Статьи об управлении персоналом.

Роль линейного менеджера

Линейные менеджеры, непосредственно работающие со своими сотрудниками, сильно влияют на их мотивацию и поведение — это аксиома. Она подтверждается опросами CIPD, мирового объединения HR-специалистов, штаб-квартира которого находится в Лондоне. По их результатам была выявлена значимая связь между эффективностью руководства и уровнем удовлетворенности и приверженности персонала.

Роль руководителя в настоящее время расширяется. Сегодня она включает такие функции, как участие в адаптации новичков, формальных и неформальных тренингов на рабочем месте, коучинг и менторство. Однако сами сотрудники также изменили отношение к своему обучению: многие осознают ответственность за свое развитие в компании и активно его инициируют.

Несмотря на то, что линейные менеджеры играют значительную роль в обучении, они часто не реализуют полностью свои функции. Этому препятствуют: загрузка на работе, недостаток поддержки от топов, ограничения в бюджете и ресурсах. Кроме того, большая часть линейных менеджеров недооценивает важность развития своих сотрудников, поэтому они воспринимают обучение скорее как «возможное», чем необходимое.

Очевидно, что качество работы с персоналом возрастет, когда линейные менеджеры лучше осознают тесную связь потребностей конкретного сотрудника с его эффективностью и результатами всей организации.

В связи с этим встает вопрос: что же специалист по обучению может сделать для поддержки линейных менеджеров?

Есть несколько возможных путей:

• определить области развития сотрудников;
• заручиться поддержкой руководителя и сделать так, чтобы он выступал в качестве ролевой модели для своих подчиненных;
• включить развитие сотрудников в повседневные обязанности линейных менеджеров (через должностные инструкции и систему оценки);
• внедрить более ясную и четкую систему оценки эффективности обучения;
• способствовать развитию у линейных менеджеров компетенций, необходимых для работы с персоналом;
• информировать о важности обучения и развития сотрудников;
• вознаграждать линейных менеджеров за их работу с персоналом.

Передача инициативы руководителям — процесс необходимый и благотворный, но в нем кроется опасность: функция обучения для линейных менеджеров все же не является приоритетной, поэтому не исключено, что она отойдет на второй план. Избежать этого помогут следующие способы:

• активно участвовать в работе руководителей с подчиненными «до» и «после» обучения;
• подавать конкретные идеи относительно использования того, чему научились сотрудники;
• после обучения персонала писать линейным менеджерам напоминания о том, чему учился их подчиненный и в чем его теперь нужно поддерживать и контролировать;
• при необходимости обеспечивать информационную и моральную поддержку.

Интеграция в бизнес

Сегодня у европейских коллег очень актуальна тема повышения активности специалистов по обучению. Нередки, например, призывы к тому, чтобы брать на себя большую ответственность и становиться стратегическим партнером и консультантом первых лиц, уходить от выполнения сервисной функции, выполняющей заказы подразделений компании.

Такое многообразие суждений можно свести к следующему: HR-менеджеры должны участвовать в достижении целей компании. Отдел персонала — это основной агент изменений развивающейся организации, и он способен гибко менять структуру, политику, процедуру развития сотрудников. HR-стратегия должна стать частью стратегии компании. Департамент по персоналу может не только реализовывать ее, но и прогнозировать то, какой организация может стать завтра. Для этого кадровикам необходимо ответить, например, на следующие вопросы: «Какие люди нам нужны, чтобы в ближайшие годы выйти на международный рынок? Чему мы будем учить их сейчас?» Очевидно, что стратегия обучения должна быть четко привязана к бизнес-задачам.

В Европе, несмотря на большой опыт работы в HR-направлениях, существует проблема изоляции служб персонала от реального бизнеса. Результаты исследования CIPD показывают, что только в некоторых организациях специалисты по обучению и развитию консультируют топ-менеджеров в процессе разработки общей стратегии компании. В большинстве случаев они привлекаются уже после принятия стратегических решений. Обычно топ-менеджеры считают, что специалисты по обучению не должны участвовать в обсуждении серьезных бизнес-задач.

Есть способ изменить эту ситуацию. Прежде всего, важно говорить с топ-менеджерами на их языке, имея в виду реальную эффективность, а не в терминах тренинговых дней, человеко-часов и кофе-брейков. Специалисты по обучению не должны забывать изначальных целей того или иного тренинга, не отстраняться от бизнеса, а полноценно участвовать в нем.

Кстати, на Западе от учебных центров ждут не только реагирования на оперативные задачи, но и проактивности, работы на увеличение общей успешности компании и установления стратегического партнерства. Только в таком случае возможно достижение целей организации.

Партнерские отношения специалистов по обучению с топ-менеджерами помогают создать гармоничную систему бизнес-стратегий и стратегий обучения. Чтобы их построить, HR-менеджерам необходимо ответить себе на следующие вопросы:

• Как общая стратегия развития компании соотносится с планами развития персонала?
• Какие навыки и умения необходимо развивать сейчас, а какие — в будущем?
• Как диагностировать изменения?
• Как оценить эффективность проведенных мероприятий?
• Как правильно обсуждать вопросы развития с линейными менеджерами?

Еще один важный момент касается формализации стратегии обучения. По результатам исследований CIPD, даже в Великобритании описанную стратегию развития персонала имеют чуть более половины компаний. В связи с этим HR-департамент часто бывает неэффективным в работе.

HR-компетенции

Система компетенций стала неотъемлемой частью современного западного предприятия. С опорой на них ведется подбор, обучение, развитие и продвижение персонала. Обсуждение акцентов в списке компетенций — хороший повод для того, чтобы начать разговор с бизнесом на его языке.

В Европе сегодня наиболее популярны следующие компетенции:

• коммуникативные навыки;
• управление людьми;
• работа в команде;
• навыки работы с клиентом.

Сотрудники должны четко представлять, какие компетенции им необходимы в работе, и как их развить. Для этого HR- и линейным менеджерам нужно проводить встречи с персоналом, обсуждать рабочие примеры — делать все, чтобы разъяснить и популяризировать необходимые модели поведения.

Все больше организаций на Западе предлагают единый комплекс компетенций для своих сотрудников, который помещают на интранет-портал, чтобы люди могли сами оценивать себя. При этом система компетенций обычно разрабатывается специально, а не берется готовая.

Роль коучинга в обучении и развитии

Становится очевидным, что чем больше линейные менеджеры занимаются коучингом своих сотрудников, тем значительнее они получают отдачу в виде эффективности и лояльности. Тем не менее, есть много свидетельств тому, что ценность этого метода даже на Западе еще не до конца осознана. Из коучинга можно извлечь больше пользы, чем это делается сейчас. Важно только точно понимать, где и с какой целью его применять.

К сожалению, линейные менеджеры редко всерьез воспринимают себя в роли коучей и часто не понимают, что это часть их работы. Поэтому, если организация использует коучинг в работе с персоналом, то он должен стать официальной и контролируемой составляющей в деятельности руководителей.

Однако на сегодняшний день большинство менеджеров не имеют навыков коучинга, а обучение ему часто проходит быстро и без дальнейшей поддержки. Соответственно, задача кадровиков — готовить сотрудников к этой роли, работая вначале с их мотивацией, а потом уже передавая конкретные знания.

У коучинга, как и у любого метода работы с персоналом, есть свои преимущества и недостатки, которые важно учитывать при внедрении его в жизнь компании.

Преимущества:

• коучинг основывается на примерах из реальной жизни;
• его влияние проявляется сразу;
• он требует малых затрат при использовании внутренних коучей;
• подходит для разных стилей обучения;
• поддерживает культуру изменений.

Недостатки:

• занимает много времени;
• сложно развивать и поддерживать навыки коуча у линейных менеджеров.

По мнению западных HR-менеджеров, успешная программа коучинга должна включать следующие элементы:

• согласованность целей коучинга и организации;
• единое понимание коучинга и его задач руководством и участниками;
• последовательный подход в создании программы;
• интегрированность в бизнес-процесс, соответствие KPI;
• измеримость результата коучинга.

Методы и формы обучения

Сегодня главной стратегией развития персонала выступает внимание к людям, их потребностям и эмоциям. Обучение становится все более комфортным, позитивным и интересным. Для этого используются самые неожиданные и творческие средства — метафоры, игрушки, цвета, ролевые игры, картинки, иллюстрации.

Ведь знания, преподнесенные сухо и неинтересно, не усваиваются большинством людей. В связи с этим, цель обучения сегодня — не научить, а заинтересовать, дать людям импульс к саморазвитию. По мнению британских специалистов, баланс между обучением и развлечением должен быть 50/50. Конечно, у нас такая концепция очень непривычна.

Последняя тенденция — обучение на рабочем месте и внедрение внутренних программ развития, которые включают наставничество, коучинг, стажировку в других отделах, проектную работу. А внешнее обучение, такое как тренинги и семинары, теряет свою популярность, ведь сегодня больше ценится реальный опыт людей.

Безусловно, применение любой стратегии обучения сотрудников должно отвечать специфике компании, ее потребностям. А главный принцип в работе службы персонала сегодня можно обозначить так: HR-менеджеры должны видеть перспективы компании и учитывать их при внедрении различных методов развития персонала.

Автор: Екатерина Лисициан, Ирина Киселева