Статьи о тренингах и для тренеров

Провайдеры ведут наступление по всему фронту:

• тренинговые компании появляются как грибы после дождя, а отсутствие профессиональных рейтингов и стандартов качества позволяет одерживать победу компаниям не всегда достаточно компетентным;
• все программы тренингов на одно лицо, не учитывают специфику бизнеса;
• тренеры далеко не всегда обладают опытом оперативной работы и могут предложить скорее теоретическую подготовку или отработку общих навыков;
• нередки невыполнимые обещания сделать для заказчика «все и немного больше».

Заказчики отвечают яростными контратаками:

• заказывают тренинги, которые подходят по цене, а не по качеству обучения;
• сокращают до минимума бюджет, а вместе с ним большинство предлагаемых программ, в том числе критически важных для их бизнеса;
• HR-менеджеры не всегда тщательно знакомятся с рынком, и, бывает, что готовы работать с любым провайдером или тренером по знакомству или с использованием «бонусных схем»;
• требуют мгновенного результата от тренинга, но никто не пытается анализировать, почему его нет, и что надо сделать, чтобы он был.

Кто же проигрывает, а кто побеждает в этой войне? И может ли вообще здесь быть победитель? Каким образом заказчику и провайдеру тренинговых услуг договориться и стать союзниками в обеспечении профессиональной эволюции сотрудников?

Мой значительный опыт работы, с одной стороны, более 16 лет руководителем в оперативном бизнесе, с другой, в качестве бизнес-тренера позволяет непредвзято посмотреть на проблемы тренингового рынка одновременно с обеих «боевых позиций» и предложить некоторые ответы на эти вопросы.

Стратегия № 1. Выбор армии союзника

Государство ведет затяжную войну, и, устав в одиночку справляться с врагом, ищет себе надежного союзника. Перед руководством страны стоит непростая задача объективно оценить все сильные и слабые стороны, военный потенциал стран, предлагающих свою помощь. Кого из профессионалов целесообразно привлечь для того чтобы выбрать наиболее боеспособную армию и с ее помощью успешно продолжать военные действия? Совершенно очевидно, что эта работа должна быть поручена военным экспертам, которые смогут досконально проанализировать численность армий, состав их вооружения, опыт боевых действий и навыки командного состава, количество одержанных побед.

А как вам, к примеру, такое решение данной проблемы: отдать подбор союзной армии целиком в руки...интенданта-казначея, который будет озабочен единственной проблемой, чтобы помощь союзников обошлась государству как можно дешевле. Не имеет никакого значения, что армия «эконом-класса» вполне может оказаться толпой необстрелянных, необученных новобранцев или туземцев с луками и стрелами. И разве так уж важно, что отцы-командиры армии, которая предлагает себя по сходной цене, демонстрируя безудержное стремление разгромить врага, не имеют ни малейшего понятия о том, как это сделать, с чего начать и чем кончить? Что ж — и такая армия, проиграв десятка три сражений, рано или поздно способна научиться воевать эффективно. Вот только во что это, в конечном счете, обойдется государственной казне?

Проводя презентации тренингов заказчику, я, в большинстве случаев, веду переговоры исключительно с HR-менеджерами, руководителями учебных центров или отделов развития персонала.. Вызывает сожаление тот факт, что на встрече редко присутствуют «основные боевые единицы» организации: руководители отделов продаж, фронт-офисов, сервисных служб, осуществляющие непосредственные коммуникации с клиентами и являющиеся центром прибыли любой компании. Как показывает практика, руководители оперативного бизнеса, для персонала которых собственно и организуется обучение, не участвуют

- ни в формировании тендерного запроса (наличие у провайдера определенных компетенций и нужных для компании программ),

- ни в постановке задач предлагаемого тренинга (какие знания и навыки каких категорий сотрудников необходимо развить).

Дело как раз в том, что участие экспертов бизнеса позволит провести оценку профессиональной компетентности программы, тренера и соответствия его опыта планируемой аудитории тренинга. Специалист же по обучению и развитию сможет оценить профессиональный тренерский инструментарий.

Другим важнейшим критерием выбора провайдера обучения в условиях большой неопределенности рынка является возможность «попробовать» услугу до того, как она началась. Это пилотный проект — показ части тренинга. Технически организация демо-версии тренинга не занимает много времени. Как правило, тренинги состоят из 4-х логических блоков, разделенных паузами. Можно просить каждую компанию-претендента показать один блок на 1—1,5 часа, и, таким образом, в день посмотреть демо-версии не менее 4-х компаний, участвующих в тендере. Когда в итоге у руководителя возникнет понимание, что тренер — профессионал, а тема тренинга отвечает задачам развития сотрудников, ему не сложно будет сделать правильный выбор.

Помимо презентаций, материалов, демо-версий, стоит обратить внимание на стоимость услуги, понимая принцип ценообразования в тренинговом бизнесе. Если компания не снимает дорогой офис и не держит с десяток персональных водителей (немыслимая роскошь для организаций нашего профиля), основная затратная часть — это ставка тренера. Закономерно пожелание заказчика, чтобы тренинг, к примеру, для торгового персонала проводил настоящий профессионал своего дела. Кто может считаться таковым? Вероятно, тот, кто управлял продажами на стороне клиента — и делал это успешно в течение ряда лет. К сведению, зарплата руководителя отдела продаж дилерского центра в Москве — в среднем 150 000 руб. В том случае, если этот профессионал впоследствии уходит в тренинговый бизнес, то он рассчитывает на то, что его доход как минимум не будет снижен. Не сложно подсчитать, какая у него должна быть ставка, если нагрузка составляет 10—12 тренинговых дней в месяц? Ставка будет еще выше в том случае, когда специалист проводит тренинг для руководителей и директоров предприятий. Подсчитано, что при стоимости услуги в 45 000 рублей за тренинговый день, компания получает прибыль всего 5000 руб. А теперь, если вы — заказчик, попробуйте ответить себе на простой вопрос: какова квалификация тренера и статус компании, если вам предлагается тренинг по цене, скажем, 30 000 руб.?

Если цена услуги является приоритетным критерием выбора, то для чего в таком случае проводятся тренинги — ради галочки или для результата?

Стратегия № 2. Напутствие перед боем

Как известно, бойца делает непобедимым стойкая убежденность в собственной непобедимости. Помня об этом, опытные военачальники перед сражением никогда не забывали торжественно напомнить своим солдатам, во имя каких идеалов они идут в бой, поставить им боевую задачу, ободрить и должным образом настроить воинов на победу.

Попробуйте догадаться, что произошло бы с боевым духом солдат, которых полководец «воодушевил» бы к бою вот таким, к примеру, странным «напутствием»: «Славные воины! Наконец-то настал час, который решит...э-э-э.. да ничего он на самом деле не решит — и в вашей жизни ничего не изменит. Скажу честно, результат предстоящего сражения для нас с вами не особенно важен. Это лишь один из этапов подготовки. Главное не победить — главное участвовать. Поэтому ставлю боевую задачу: сбегать на поле боя, по-быстрому там повоевать, если уж так вышло — и скорее назад. И помните: здесь в обозе у вас осталась куча недоделанных и более важных дел.... Вперед!»

Примерно такую картину можно увидеть в организации перед тренингом: «Иванов, нужно съездить завтра на обучение, организация деньги заплатила!» При этом сотрудник отчаянно сопротивляется: «Да почему именно я должен туда ехать? У меня на завтра запланировано много встреч с клиентами, да и домашние проблемы надо решать. А потом от этой учебы все равно никакого толку: все время говорят об одном и том же. Надоело». И лишь после очень серьезного нажима начальника «боец» все же отправляется в стан «вражеской армии».

Поскольку представление многих сотрудников о собственной профессиональной компетентности, как правило, неадекватно, необходимость тратить рабочее или свободное время на обучение очевидна далеко не всем. У кого-то уже был негативный опыт краткосрочного обучения, оказавшегося безрезультатным. Поэтому не удивительно, что самый распространенный ответ на вопрос тренера, обращенный к участнику, с какой целью он приехал на тренинг: «Меня прислало руководство».

Если сотрудник не имеет ни малейшей мотивации к обучению, совершенно не представляет себе, зачем он здесь, что ему нужно делать, с каким результатом должен вернуться, будет ли он эффективно работать на тренинге? «Бесполезное» обучение окажется для заказчика деньгами, выброшенными на ветер, а компания, проводившая его, станет если не врагом, то уж точно не союзником.

Руководитель может замотивировать сотрудников на тренинг, к примеру, таким напутствием: «Наша компания поощряет своих лучших сотрудников, организовав для них тренинг по навыкам продаж. Тренер — практик в нашем бизнесе, профессионал своего дела. Мы оба с тобой знаем, что ты испытываешь определенные трудности в установлении контакта с клиентом, и ты должен обратить на это особое внимание. На тренинге пойдет речь как раз об этом, и кроме того ты получишь много дополнительных инструментов, которые помогут тебе повысить продажи и соответственно увеличить свой доход. Очень важно, что полученные там знания и навыки станут частью твоего актива, чем бы ты впоследствии не занимался, они останутся с тобой на всю жизнь. После мероприятия я попрошу тебя подготовить небольшую презентацию, которая расскажет другим сотрудникам о тех методах, которым ты обучился». Для этого линейный руководитель должен быть хорошо осведомлен о программе тренинга, что возможно при тесных связях заказчика и провайдера.

Общей цели достигнуть будет намного проще, если сотрудники смогут осознать, что тренинг — это вовсе не проявление насилия со стороны начальства, а престижное и нужное им мероприятие, не наказание в виде лишения свободного времени, а часть системы мотивации. Престижность обучения и мотивированность, как Вы прекрасно понимаете, формируется качеством, который обеспечивает поставщик.

Стратегия № 3. Удержание взятой высоты.

Знатоки военного дела утверждают, что наиболее ответственный этап боевых действий — вовсе не завоевание высоты, а именно ее удержание. Подчас успех или неудача сражений и военных кампаний решалась потерей или удержанием с трудом завоеванных позиций.

Для того, чтобы понять, какое отношение эта военная мудрость имеет к нашей теме попробуем разобраться с тем, что представляет собой такой инструмент как навык. Читаю коммерческие анонсы некоторых тренинговых компаний: «В течение двух тренингов у сотрудников будет сформирован навык...». Стоп! Что это — некомпетентность или прямой обман заказчика? Согласно точному значению термина, навык — это автоматизированный способ выполнения действия без участия произвольного внимания. Формирование одних навыков предполагает порядка трех недель тренировок, других — нескольких месяцев или даже лет. Именно поэтому в течение 2-х-дневного тренинга нельзя сформировать навык (привычку), поскольку невозможно добиться автоматизации действий. При обучении возможно формирование умения сотрудников, когда то или иное действие выполняется осознанно и целенаправленно, но никак не автоматизировано. Приемы правильного общения с клиентом, сформированные на тренинге, станут навыком (привычкой) только в том случае, если сотрудник будет применять эти приемы на практике. Однако только у 20% участников, по статистике, самопроизвольно возникает такая потребность.

Позвольте спросить: многие ли тренинговые компании объясняют такие «незначительные» нюансы своим заказчикам? Между тем, топ-менеджмент надеется на качественный скачок в работе персонала немедленно после их возвращения с тренинга. В итоге наступает жестокое разочарование в корпоративном обучении. Столько денег потрачено, а где, спрашивается, бурный рост продаж, толпы новых клиентов и обещанные 60% прибыли? В вопросе «Кто виноват — сотрудники или тренер?» выбор часто делается в пользу последнего. Ложные ожидания немедленного эффекта от обучения превращают заказчика и поставщика тренинговых услуг в противоборствующие стороны.

Для того чтобы обеспечить действенный эффект от внедрения полученных при обучении навыков, необходимо проведение совместных боевых операций обеих союзных армий. Заказчик должен сразу после тренинга проверить знания и навыки, полученные на тренинге, поставить дальнейшие задачи, проводить регулярный контроль использования компетенций сотрудников, предоставлять все необходимые ресурсы для поощрения перевода этих знаний в устоявшуюся практику. Задача провайдера организовать полевой посттренинговый контроль тех знаний, которые были даны сотрудникам на тренинге и обеспечивать оперативных руководителей инструментом для самостоятельного контроля и сопровождения.

Итак, подведем некоторые итоги. Совершенно очевидно, что Заказчикам и поставщикам тренинговых услуг пора, наконец, прекратить невыгодное для обеих сторон противостояние, и направить свои усилия на победу в эволюционном развитии персонала, используя правильные стратегии и методы.

Марина Лукина,
trainings.ru