Руководитель как коуч: развитие команды
1. Почему директивные методы управления больше не работают?
Стремительно ускоряющиеся технологические и социальные инновации неизбежно оказывают влияние на все сферы нашей жизни, в том числе — на бизнес-процессы и методы управления персоналом.
Во-первых, нарастает тенденция «расширения границ». Благодаря интернет-технологиям, все больше сотрудников даже таких традиционных специальностей, как бухгалтерия, могут полноценно работать удаленно, не привязываясь больше к своему городу и даже стране. Это значительно расширяет возможности как выбора сотрудников, так и выбора работодателя. Мгновенная доступность информации из любой точки мира изменяет масштаб мышления людей — от локального к глобальному, и значительно расширяет уровень свободы. Работники больше не желают терпеть тиранию, так как видят множество примеров позитивных рабочих отношений и возрастающую тенденцию выхода на фриланс и открытия собственного бизнеса. Это, конечно, предъявляет новые требования к методам взаимодействия и управления.
Во-вторых, согласно исследованиям К.Грейвза, Д.Бека, К.Кована [1], существует общемировая тенденция последовательного развития приоритетных ценностей от властного единоуправления к регламентированной системе, от регламентированных систем – к лидерству на базе компетентности, далее — к поддерживающему командному взаимодействию и затем к гибкости и свободе исследования. Мы подробно рассматривали особенности работы на каждом из описанных уровней при подготовке тренингов командообразования [2], и в рамках этой статьи не будем подробно останавливаться на описании каждого уровня развития ценностей. Достаточно заметить, что смена модели управления напрямую детерминируется преобладающими уровнями развития ценностей. И то, насколько компания сможет быстро адаптировать свои бизнес-процессы и корпоративную культуру к меняющимся условиям жизни, будет определять его привлекательность на рынке труда и общую эффективность и успешность работы.
В-третьих, скорость развития технологий, бизнес-процессов настолько возрастает, что становится невозможно действовать строго по инструкциям, написанным несколько лет назад или изученным в ВУЗах. Для обеспечения конкурентоспособности, компании нужны постоянно развивающиеся сотрудники, а для принятия решений все чаще нужны командные поиски нестандартных решений. Все более востребованным становится направление «Управление талантами». А когда сотрудник непрерывно развивается — то ему быстро становится тесно в заданных рамках, он не может быть «просто исполнителем», и требует проявления внимания и уважения к своему видению решений.
Таким образом, объективное развитие общества ведет к модификации методов управления бизнес-процессами и персоналом. Все большую популярность завоевывают методы коучинга, подтверждающие на практике свою высокую эффективность. Эти изменения начинаются в наиболее развитых и технологичных отраслях и проникают следом в остальные области бизнеса и даже в консервативную сферу общего образования.
Согласно исследованиям Human Capital Institute в 2014 году, из 500 опрошенных компаний 53% пользуются услугами внешних коучей, 50% имеют в своем штате внутренних коучей, и 82% — коучами для своих подчиненных выступают менеджеры [3]
2. Личный и командный коучинг. Коучинговый подход в управлении.
Все большую популярность в современных компаниях завоевывает коучинг как метод управления, обучения, достижения целей и даже осуществления профессиональной деятельности (например, коучинг в продажах, коучинг в переговорах, коучинг в обучении). При этом, мы предлагаем разделять понятия «коучинг» и «коучинговый подход»
По определению Международной Федерации Коучинга ( ICF ), «Коучингом называется процесс, построенный на принципах партнерства, который стимулирует мышление и творчество клиентов, и вдохновляет их на максимальное раскрытие своего личного и профессионального потенциала». [4]
Согласно философии коучинга ICF, уважается личный и профессиональный опыт клиента, и каждый клиент рассматривается как творческая, ресурсная и целостная личность. Опираясь на этот фундамент, коуч помогает обнаруживать, прояснять и придерживаться тех целей, которых желает достичь клиент, стимулировать самостоятельные открытия клиента, выявлять разработанные клиентом решения и стратегии, и также считает клиента ответственным и надёжным.
Коучинг направлен на поиск наилучшего решения в процессе живого диалога. Коуч не дает советов, а с помощью максимально открытых вопросом помогает клиенту исследовать тему, находить пути достижения цели и брать ответственность за реализацию. Ключевой в коучинговых отношениях является безоценочность и вера в возможности клиента, так называемая «коуч-позиция».
Как видно даже из определения, коучинг вполне соответствует тенденциям развития приоритетных ценностей современного общества, и именно это определяет его нарастающую популярность.
Коучинг может осуществляться как лично, лицом к лицу, фокусируясь на целях клиента, так и в групповом формате, фокусируясь на командном решении общей цели.
Так как коучинг предполагает партнерское диалоговое взаимодействие, отсутствие иерархической зависимости между коучем и клиентом, отсутствие заинтересованности коуча в исследуемой цели, то возникает вопрос, как же руководитель может выступать коучем для своих подчиненных?
Тот же вопрос возникает при внедрении коучинга в процесс обучения, как взрослых, так и детей. Коучинг «в чистом виде» возможно осуществлять только в зоне компетентности обучающегося, где он, в поиске ответов на вопросы коуча, консолидирует имеющиеся у него знания, и находит новые креативные решения. То есть, коучинг скорее применим в ситуациях тренировки, перевода знаний в навыки и совершения на их базе новых открытий.
А в ситуациях обучения, получения знаний, так же как и в ситуациях управления, возможно применять не коучинг в чистом виде, а коучинговый подход.
Коучинговый подход предполагает следование философии и принципам коучинга и применение инструментов коучинга в основной профессиональной деятельности.
То есть, лидер-коуч, или педагог-коуч сохраняет свою лидерскую позицию, и имеет личную профессиональную заинтересованность в достижении подчиненным или учеником поставленных целей. И при необходимости, может давать необходимые знания или инструкции, а также давать свою оценку совершаемых действий и достигаемых результатов. При этом, взращивая свою коуч-позицию при реализации коучингового подхода, лидер-коуч и педагог-коуч создает максимально поддерживающее развивающее пространство для своего клиента.
Ниже мы рассмотрим некоторые примеры реализации коучингового подхода при работе с командой сотрудников.
3. Применение коучинговых методов в развитии команды сотрудников
Команда всегда состоит из конкретных личностей, и искренний интерес и уважение к каждому члену команды со стороны коллег и особенно лидера-коуча является фундаментальным для развития всей команды. Поэтому вначале рассмотрим некоторые примеры реализации коучинговго подхода в индивидуальном подходе.
Индивидуальная работа
1. Работать с командой будет значительно проще и эффективней, если уже на этапе подбора выбирать сотрудников, совпадающих по ценностям и принимающих коучинговый стиль взаимоотношений. Поэтому интервью при найме можно сразу проводить в стиле коучинг. В чем это будет выражаться? Во-первых, в отношении руководителя к кандидату. Каждый кандидат рассматривается как уникальная ценная личность, вызывающая искренний интерес. И, задавая открытые вопросы, интервьюер помогает кандидату максимально раскрыть свой потенциал, выйти на такой уровень искренности, который позволяет заглянуть за маску скованности или наигранности, типичных для ситуаций собеседования. Полезным инструментом здесь будет пирамида логических уровней Роберта Дилтса. Это иерархия уровней живых систем — окружения, действий, способностей, убеждений и ценностей, идентичности и миссии [6] Начинающие рекрутеры обычно проводят отбор кандидатов, опираясь на два низших уровня — окружения (внешний вид кандидата, наличие формальных сертификатов). Более опытные — стараются выявить истинные способности и потенциал кандидат, понять качества его личности, составить психологический портрет, и спрогнозировать совместимость кандидата с имеющейся командой и с руководителем. В коучинговом подходе, кандидату начинают задавать вопросы на уровне ценностей, исследуя резонанс с приоритетными ценностями команды. Для исследования ведущих ценностей в работе можно, например, задать такой вопрос:
«Представьте, как если бы Вы уже работали в проекте, и через 3-4 месяца Вы оглядываетесь назад — что было самого важного для Вас в этом?». [7]
2. Адаптация новых сотрудников может проходить в сочетании коучинга и наставничества. Коучинговые беседы помогают сотруднику выработать индивидуальную траекторию своего развития и значительно ускоряют процесс вхождения в рабочий режим. Особенно если сочетаются с включением новичка в командные мозговые штурмы.
3. Для постановки бизнес-целей можно применять такие коучинговые инструменты, как колесо баланса целей (рабочих и личных), линия времени, шкалирование. Особенно важно помогать видеть взаимосвязь персональных целей с целями отдела, компании, их влияние на клиентов, партнеров, семьи и т.д. — то есть, максимально расширяя видение и тем самым повышая осознанность.
4. Коучинговый подход предполагает, что каждый человек имеет право на ошибку, и это не делает его хуже (то есть не влияет на уровень идентичности), а лишь говорит о возможно недостаточной информации при принятии решения или неверных действиях. Руководитель-коуч может дать такую обратную связь своему подчиненному, чтобы тот не только объективно увидел свою ошибку, но главное — осознал, какие нужно развить компетенции и найти ресурсы, чтоб исправить ее или избежать подобной ситуации в будущем. Тогда каждая ошибка не деморализует, а развивает сотрудника. Кстати, в зарубежном менеджменте такие сотрудники называются «experienced», и ценятся выше тех, кто никогда не испытывал неудач и не имеет опыта совладания со сложными ситуациями.
Командная работа
1. Как появляется чувство команды и почему важны командные ценности?
Команда — это не застывшее явление. Это скорее то чувство, которое появляется в особые, «пиковые» моменты единения и совместного достижения сложной цели, и особенно в моменты триумфа! В такие мгновения происходит соединение людей на уровне ценностей, и создания общей командной идентичности. И чем чаще сотрудники испытывают такие состояния, там легче им понимать друг дуга с полуслова, синхронизировать действия и главное — они испытывают удовлетворенность и радость от совместной работы. Такие команды начинают работать не просто ради денег, их начинает объединять общая миссия. И тогда качество самой работы возрастает многократно, и повышается уровень счастья.
То, насколько группа сотрудников сможет сплотиться и действовать как команда, зависит во многом от руководителя. Когда он является не просто формальным начальником, а истинным лидером для этих людей, вызывающим их искреннее уважение. И особенно, если он проявляет себя как коуч по отношению к ним. Про индивидуальный коучинговый подход мы уже рассказали, рассмотрим теперь методы командной работы в коучинговом стиле.
И первыми мы хотим отметить командообразующие мероприятия, которые может организовать руководитель собственными силами ли с приглашением командного коуча. Эти мероприятия могу как включать в себя элементы веревочного курса и проходить на природе, так и проводиться в офисном помещении. Основной компонент, который из развлечения превращает мероприятие в командный коучинг — работа на уровне ценностей, командной идентичности и миссии. Участники могут поделиться друг с другом историями коучингового взаимодействия, узнать глубже друг друга с помощью метафорических рисунков, обсудить и нарисовать общую миссию и выработать правила командного взаимодействия в повседневной работе.
2. Собрания по подведению итогов и постановке целей.
Обычно эти формальные собрания вызывают у сотрудников гамму чувств — скуку, страх, раздражение, и изредка — удовлетворение от получения поощрения. Но на самом деле в этих собраниях кроется мощный ресурс мотивации и развития команды. Ведь именно синхронизируя видение общей цели, можно совершать по-настоящему командные действия.
Поэтому, мы разрабатываем с руководителями серию собраний, последовательно реализующих процесс командного коучинга. Собрания могут быть как уровня отдела, так и уровня компании (например, собрание управленческой команды).
На первом собрании стоящая перед командой бизнес-цель уточняется и конкретизируется по подцелям (используем инструмент «колесо»). Команда совместно записывает наилучший результат, к которому будет идти и составляет дорожную карту с точками промежуточного контроля. Выбираются ответственные за каждый участок работы, и команда поддержки. Командой поддержки может выступить сотрудник, в чьи непосредственные обязанности не входит этот участок работы, но который выступает мотиватором и «коучем» для своего коллеги. Также, совместно обсуждается, какие ресурсы есть у команды, а какие необходимо найти.
Также, команда планирует периодичность следующих собраний. В зависимости от специфики отрасли, это могут быть ежедневные 15-минутки, или еженедельные получасовые встречи. Эти встречи-синхронизации рекомендуется проводить стоя, у общей доски, чтобы визуализировать идеи и сохранять тонус и лаконичность выступлений. Каждый по очереди сообщает, что сделано, что собирается делать до следующего собрания, и какая нужна поддержка. Прогресс отмечается на общей доске проекта. Маленькие победы, превышающие ожидания, обязательно отмечаются, усиливая чувство гордости авторов, и тем самым повышая мотивацию всей команды. При наступлении «контрольных точек» команда выделяет на собрание чуть больше времени и производит сверку плана и факта, производит корректировку при необходимости.
При подведении итогов лидер-коуч спрашивает сотрудников, что помогло им достичь успеха, какие качества и компетенции у них развились в процессе. Такую же обратную связь могут дать члены команды друг другу — что им особенно нравилось в партнерстве с конкретным человеком. Таким образом, собрания превращаются в инструмент развития осознанности сотрудников и командного духа.
Из нашего описания может возникнуть ощущение «рафинированной» картинки, оторванной от жизни. Однако, это описание реального опыта команд, с которыми мы работали. Конечно, бывают и конфликты, и неудачи, хотя заметно реже, чем в традиционных коллективах. И в этих ситуациях лидеру-коучу важно следовать правилу: негативное — локализовать, позитивное — распространять. То есть, сложные в эмоциональном плане вопросы решаются индивидуально, а на собраниях максимально поддерживается позитивная атмосфера. Потому что, когда человек испытывает негативные эмоции — эго интеллектуальная работоспособность падает, и если он «заражает» негативом остальной коллектив — то это напрямую влияет на результативность, и, как снежный ком, ведет за собой серию неудач. И наоборот, празднование успехов, взаимная поддержка повышает мотивацию и усиливает возможности участников.
3. Собрания — мозговые штурмы по поиску решений.
Когда команда ставит перед собой амбициозные цели, или когда стремительно меняющиеся внешние обстоятельства ставят серьезный вызов — то головой одного только руководителя не обойтись. Коллективный разум профессионалов способен найти решения, выходящие за рамки привычного мышления, за счет разнообразия мнений и поиска на стыке разных сфер деятельности. Поэтому, на такие командные мозговые штурмы полезно приглашать и лояльных коллег из соседних отделов, которые могут дать свежий взгляд и повернуть размышления в новом направлении. В моей практике был случай, когда 11-летняя девочка, вовлеченная в мозговой штурм по бизнес-теме, своим «наивным» предложением просто перевернула шаблон участников и дала толчок к появлению нестандартного решения.
Существует множество моделей мозговых штурмов, и в этой статье мы не ставим целью их описание. Желающие увидеть конкретный сценарий могут прочитать его в моей статье по командному коучингу, опубликованной на сайте Международного Эриксоновского Университета коучинга, выпускником которого я являюсь [8]. Отметим только несколько полезных моментов.
Во-первых, роль руководителя. Чтобы максимально раскрыть творческий потенциал всех членов команды, руководителю необходимо минимизировать свое влияние, стать или рядовым членом команды, высказывая свое мнение в середине, а не в начале и не в конце, или выступать в роли командного коуча, оставаясь за кадром и не привнося своих решений. Оба варианта доказали свою эффективность на практике, и самый лучший вариант — когда руководитель чередует эти способы. То есть и сам проводит мозговые штурмы по тем темам, которые выпадают из его зоны компетенции, и приглашает внешнего коуча для того, чтобы самому вовлечься в процесс генерации идей.
Во-вторых, правила работы команды. Важно, чтобы вся команда приняла единые правила, направленные на максимальную эффективность процесса. Обычно это правило активного участия каждого, позитивного принятия всех идей, разделения этапа генерации идей и этапа критики.
В-третьих, важность визуализации идей. В процессе обсуждения участники находятся в особенном эмоциональном состоянии, и рождающиеся гениальные идеи кажутся настолько очевидными, что забыть их просто невозможно. Но такие идеи похожи на сновидения — уже следующий яркий образ начисто стирает их из памяти. Поэтому в команде важно выделить одного или несколько человек, ответственных за фиксацию всех идей на большом листе бумаги.
В-четвертых, польза стикеров. Когда необходимо сгенерировать первоначальный объем разнообразных идей, с которыми дальше работать, то нередко возникает ситуация молчания, или первым высказывается самый активный участник, и все остальные повторяют разные вариации уже сказанного. Чтобы обеспечить полную вовлеченность всех участников, включая молчаливых, и избежать взаимного влияния мнений, рекомендуем использовать стикеры. Коуч задает команде вопрос и раздает по 3-7 стикеров на человека (в зависимости от размера группы, чем меньше людей — тем больше стикеров), с просьбой написать лаконично ответы, один ответ — один стикер. Затем собирает их, перемешивает, и наклеивает на общую доску, согласовывая с командой объединение похожих. Так возникает общее поле идей, и каждый член команды внес свой вклад. Особенно сильный эффект единения возникает, когда одна и та же идея повторяется у большинства участников. При этом, неожиданные идеи, выпадающие из общего поля – могут как раз являться ниточкой для раскручивания нового нестандартного решения, выхода за рамки привычек группы.
Какой эффект дают такие мозговые штурмы, проводимые в коуч-формате? Во-первых, тот результат, ради которого они проводятся — новые нестандартные решения, направленные на повышение эффективности. Во-вторых, высокая мотивация команды в реализации этих решений — ведь каждый внес вклад в общее решение, и публично сам взял на себя ответственность за свой участок работы. В-третьих, улучшается психологическая атмосфера в коллективе, когда принципы мозгового штурма (сначала выслушать и понять идею, а потом искать слабые стороны) становятся привычными и в повседневном рабочем взаимодействии. В-четвертых, повышается лояльность сотрудников к компании, так как они чувствуют себя значимыми, не просто исполнителями, а творцами, непосредственно влияющими на успех компании. Ну и в-четвертых, у каждого участника воспитывается установка не жаловаться, как все плохо, и не ждать, когда все измениться, а активно думать, искать наилучшее решение.
Вывод
Итак, польза коучингового подхода в управлении очевидна, и на практике доказана ведущими мировыми компаниями. Как же лидер может взрастить коучинговую корпоративную культуру в своей организации?
В первую очередь, собственным развитием. Для того чтобы легко применять коучинговый подход, лидеру полезно научиться быть коучем и наработать опыт «чистой» коучинговой практики, как в учебной группе, так и с внешними клиентами (не сотрудниками).
Также, полезно, если все сотрудники компании пройдут базовое обучение коучингу (для этого бывает достаточно 1-2 дней). Это позволит им говорить на одном языке с руководителем, понимать и принимать принципы коучинга и выступать в роли коучей для самих себя, своих коллег, и даже своего руководителя.
Источники информации
- Дон Эдвард Бек, Кристофер К. Коуон. Спиральная динамика. Управляя ценностями, лидерством и изменениями в XXI веке. - Открытый Мир, BestBusinessBooks. 2010 г.
- Гульчевская Наталья. Спиральная динамика командообразования - Trainings . ru , 2013 г.
- Building a Coaching Culture. 2014 Human Capital Institute.
- Определение коучинга. Международная Федерация Коучинга, Российское представительство.
- Ключевые компетенции коуча. Международная Федерация Коучинга, Российское представительство.
- Robert B. Dilts, Judith A. Delozier. Encyclopedia of Systemic Neuro-Linguistic Programming and NLP New Coding Hardcover – August 8, 2000
- Гульчевская Наталья. Цветовая дифференциация персонала.
- Гульчевская Наталья, Как достигать наилучших результатов в командной работе.
Автор:
Наталья Гульчевская,
Кандидат психологических наук,
Коуч, сертифицированный МЭУК,
Глава комитета регионального развития Совета директоров Российского представительства
Международной Федерации Коучинга ( ICF ),
Автор проекта КоучингвОбразовании.рф
Совладелец Коуч-студии LevelUP