Статьи об управлении персоналом.

По данным исследования, проведенного Business Intelligence Board в 2008 году, 95% руководителей функций обучения и развития ожидают, что обучение будет больше связано с бизнес целями в 2009г и видят эту связь основной своей задачей в текущем году. Чтобы это произошло, нужна четкая стратегия обучения и развития персонала в компании.

По данным TRAININGS INDEX`08, 80% участников бенчмаркинга имеют миссию системы обучения и ее стратегию. По оценкам «Амплуа-Брокер», число компаний, который имеют стратегию обучения, будет расти, ведь только наличие четкой стратегии обучения и развития персонала гарантирует, что инвестиции компании будут потрачены не зря и окупятся.

Что такое стратегия обучения и развития? Всем ли компаниям она нужна?

«Стратегия — направление и масштаб деятельности организации в долгосрочной перспективе: каким образом добиться конкурентного преимущества посредством распределения ее ресурсов в изменяющемся окружении, удовлетворить потребности ее рынков и реализовать ожидания всех заинтересованных сторон» /Дж. Джонсон (Johnson G.), К. Шоулз (K. Scholes), Exploring Corporate Strategy, Financial Times/Prentice Hall; 7 edition/.

Определение дает четкое понимание, что любая стратегия должна включать в себя стратегию управления персоналом, так как персонал является:

1. одним из ресурсов компании,
2. активом, от которого зависит удовлетворение потребности клиентов организации
3. одной из заинтересованных сторон

Стратегия управления персоналом должна быть неотъемлемой частью корпоративной стратегии. На рисунке 1 представлена пирамида разработки стратегии компании

Рис. 1: Пирамида разработки стратегии организации /Томпсон А. А, Стрикленд А. Дж,
Стратегический менеджмент, М. Юнити, 1998 г, адапт./

Стратегия в области управления персоналом является функциональной стратегией и представляет собой план, как будет строиться управление ресурсом (персоналом) для поддержки стратегии бизнеса.
Важно понимать взаимосвязь стратегий на всех уровнях и учитывать их при разработке стратегии управления персоналом.

Операционная стратегия в HR контексте — это план действия всех направлений, связанных с управлением персоналом (мотивация, обучение и т. д.).

Возникает вопрос: стоит ли выносить стратегию обучения и развития персонала на уровень выше, с операционного уровня на функциональный. Вопрос возникает в связи с явной тенденцией в США и Европе выделять структуру, отвечающую за обучение и развитие персонала, в отдельное функциональное подразделение, назначать CLO (Chief Learning Officer), входящего в состав совета директоров.

На наш взгляд, CLO набирает такую силу в Европе и США потому, что управление персоналом, как дисциплина управления компанией, дискредитировала себя в определенной степени. HR стал синонимом выполнения «бумажной» работы, которая не приносит ценности организации. CLO — это не просто ребрендинг функции персонала, это некий «перезапуск» данной функции, так как традиционный HR не в состоянии управлять обучение персонала на стратегическом уровне, необходимом корпорациям. Именно поэтому корпоративные университеты, как правило, не подразделения HR подразделения, а самостоятельная бизнес единица. Если в вашей компании обучение и развитие вынесено на уровень отдельного функционального подразделения, для него точно должна быть создана отдельная функциональная стратегия.

Важно помнить, что цели создания стратегии не разделить, а наоборот «связать» все ресурсы вместе и направить их на достижение стратегии компании и реализацию ее миссии. Должна быть единая стратегия работы с персоналом и исходящие из нее стратегии отдельных направлений работы с персоналом (обучения, развития, мотивации и пр.) На рисунке 2 представлена декомпоновка стратегии управления персоналом.

Рис. 2: Декомпоновка стратегии управления персоналом

Как создать стратегию обучения и развития персонала

Процесс формирования стратегии обучения и развития персонала представлена на рисунке 3.

Рис. 3: Формирование стратегии обучения и развития персонала

Процесс формирования стратегии состоит 4 основных этапов, каждый из которых, в свою очередь, состоит из ряда основных шагов:

I. Анализ ситуации

Этап анализа ситуации наиболее важный и ключевой. К сожалению, этот этап часто опускается или проводится недостаточно тщательно. Между тем, данный этап обеспечивает 80% успеха стратегии.

Для анализа ситуации необходимо:

1. Анализ стратегии компании (бизнес целей компании)
   При анализе стратегии компании наша задача выделить ключевые зоны влияния персонала, как ресурса. То есть выделить зоны, где за конкурентоспособность организации отвечает именно персонал, а не технологии, не маркетинговые решения. Среди этих зон необходимо выделить, какие могут быть покрыты обучением и развитием персонала.
2. Анализ HR стратегии
   Данный анализ дает понимание, как будет строиться работа с персоналом. Задача, как и в прошлый раз, выделить участки, которые будут покрыты обучением и развитием персонала.
3. Анализ стратегий функциональных подразделений
   Анализ стратегий или черновиков стратегий других подразделений, если они еще в процессе создания, даст понимание, какую поддержку ожидают подразделения от отдела обучения.
   Например, если производственное подразделение компании собирается запускать новую линию производства, то необходимо будет наладить обучение процессу работы на новой линии. Также возможно потребуется обучение или обновление навыков управления проектами при запуске новой линии.
4. Анализ потребностей и ожиданий всех заинтересованных сторон: акционеры, клиенты, сотрудники, топ менеджеры, линейный менеджеры
   После того, как были проанализированы документы, необходимо понять, какие потребности и ожидания есть у заинтересованных сторон. Верны ли наши предположения относительно поддержки, которая может потребоваться функциональным подразделения, топ-менеджерам, линейным менеджерам, каковы их ожидания от функции обучения и развития?
   Помимо ожиданий, необходимо определить потребности в обучении и развитии всех заинтересованных сторон: какие знания и навыки понадобятся компании для того, чтобы реализовать стратегию?
   Не стоит забывать и о такой заинтересованной стороне, как клиенты. Во-первых, клиенты смогут подсказать, чего не хватает персоналу, чтобы обеспечить их (клиентов) максимальную удовлетворенность и лояльность. Во-вторых, вы поймете, чего клиенты не знают о вас, о ваших продуктах и услугах. Возможно, вашим клиентам тоже есть чему поучиться! Конечно, опросы клиентов лучше проводить совместно с отделом маркетинга. Так ваша компания оптимальным образом среагирует на пожелания клиентов.
5. Анализ внешней среды:
   1. PEST анализ
   2. Анализ рынка труда
   3. Анализ привлекательности компании, как работодателя
   4. Анализ конкурентов
   5. Анализ лучших практик в обучении персонала, бенчмаркинг
   6. Анализ рынка обучения и развития (поставщики услуг)
   7. Анализ современных тенденции в L&D
   
   Это основные способы, которые возможно применить для анализа внешней среды. Цель данного этапа понять, какие вызовы и возможности ставит перед компанией внешняя среда, как изменился рынок труда, рынок обучения и развития, что появилось нового, что стало неактуальным и пр.

6. Анализ конкурентоспособности компании, SWOT анализ: текущие навыки — требуемые навыки
   Когда вы провели и внешний и внутренний анализ, вы можете составить SWOT анализ. Итогом анализа станет ряд стратегий, которые можно взять за основу для следующего шага.

II. Разработка стратегии

1. Генерация стратегий, оценка стратегий
   Пройдя этап анализа, вы получите наброски вариантов стратегий. Задача данного шага — посмотреть, какие стратегии нам точно подходят, какова будет стоимость реализации каждой стратегии и какие результаты принесет нам каждая из них.
2. Выбор стратегии обучения и развития персонала
   Проанализировав каждый вариант, нам необходимо сделать выбор. Выбранная стратегия должна оптимальным образом способствовать достижению целей и задач компании. Оптимальным образом, в данном контексте, означает, что стратегия не потребует от компаний инвестиций (финансовых, временных и человеческих) больше, чем компания в состоянии выделить.
3. Детализация стратегии по 10 ключевым функциям корпоративной системы обучения
   
   Итак, стратегия у нас есть. На данном этапе необходимо детализировать стратегию по 10 функциям корпоративной системы обучения.
   Какова бы ни была компания и форма системы обучения в компании (Корпоративный Университет, департамент обучения, учебный центр и пр.), отдел корпоративного обучения должен развивать следующие 10 функций:
   1. Управление структурой СКО (системы корпоративного обучения)
      Исходя из выбранной стратегии, как будет управляться ваша структура обучения и развития персонала? Каков будет штат, сколько человек? Сможете ли вы реализовать стратегию собственными силами или вам потребуется помощь внешних специалистов?
   2. Управление учебным планом — планирование обучения и разработка программ обучения
      Кто будет отвечать за разработку плана и программ обучения? Кто будет участвовать в этом процессе? Сколько времени вы можете уделить на разработку программ? Какие программы нужны бизнесу?
   3. Развитие персонала
      Каково будет соотношения обучения и развития персонала? Будет ли это соотношение одинаково для всех уровней персонала?
   4. Взаимодействие с поставщиками услуг корпоративного обучения
      Как будет строиться ваше взаимодействие с поставщиками? Какова будет стратегия закупки внешних услуг, по каким ценам?
   5. Управление бюджетом
      Какой подход к бюджетированию вы выберете? Кто будет держателем бюджета? Кто будет ответственным за его исполнение? Какие статьи будут включены в управляемый вами бюджет?
   6. Методы обучения и развития
      Какие методы обучения и развития персонала вы будете использовать? Оптимальны ли они? Возможно ли найти еще более эффективные сочетание используемых методов и форм обучения?
   7. Оценка эффективности системы обучения и развития: ее оперативной деятельности, отдельных программ или совокупности программ, СКО в целом
      Как вы будете оценивать эффективность своей СКО, отдельных программ? Здесь на помощь приходит стратегия, так как оперативные KPI легко вывести из самой стратегии. А если цели бизнеса достигнуты, как говорилось выше, то и стратегия удачная. Здесь ничего особого придумывать не стоит — вчитайтесь с бизнес стратегию и созданную вами стратегию СКО — показатели ее успешной деятельности уже там написаны.
   8. Логистика обучения
      В каких случаях вы будете использовать собственные помещения для обучения, а когда - выездные мероприятия? Каков процент бюджета вы готовы выделять на логистику?
   9. Маркетинг системы обучения
      Как будет продвигаться ваша СКО внутри и вовне компании, отдельные программы? Кто будет заниматься брендингом КСО, программ? Все ли программы будут брендироваться? Какие каналы вы будете задействовать?
   10. Управление процессом обучения (LMS)
       Как будет строиться управления процессом обучения? Как будет проходить запись и отмена на курсы? Какую статистику вы будете собирать, как и зачем? Как вы будете анализировать данные, как часто? Как вы будете их представлять, каким целевым аудиториям?
       Для каждой из перечисленных функций необходимо разработать план развития. Как и в случае со стратегией обучения и корпоративной стратегией, планы действий должны быть жестко привязаны к стратегии развития СКО.
4. Создание механизма корректировки стратегии, разработка альтернативных вариантов развития
   Хотя мы тщательно все спланировали и учли факторы внешней среды, мы не застрахованы от изменения обстоятельств или форс-мажорных событий, как экономический кризис. Поэтому необходимо создать механизм пересмотра стратегии и ее изменения. На данном этапе создается механизм регулярного мониторинга соответствия выбранной стратегии и ее составляющих относительно корпоративной стратегии и изменениям окружающей среды.

III. Проверка стратегии

Итак, ваша стратегия создана. Но вы снова должны вернуться назад и убедиться, что ваша стратегия:

1. действительно соответствует корпоративной стратегии, интегрирована с другими функциональными стратегиями, помогает достичь организации и каждой ее функциональной единицы своей стратегии
2. удовлетворяет ожиданиям и потребностям каждой из заинтересованных сторон
   Данный этап позволяет не просто еще раз убедиться в соответствии созданной стратегии обучения и развития стратегии компании и ее подразделений, но ответить на вопрос «КАК?»: как разработанная стратегия поможет компании достичь ее целей. Фактически данный этап помогает оценить эффективность стратегии: если бизнес стратегия будет достигнута, то стратегия обучения и развития была эффективна.

IV. Реализация стратегии: организация и контроль исполнения стратегии

V. Оценка стратегии

На какой бы период (долгосрочный или краткосрочный) не создавалась ваша стратегия, она требует промежуточной оценки ее выполнения, эффективности и корректировки, если это необходимо. Регулярная (например, раз в год) оценка стратегии СКО — важный этап. Он позволит понять, что удалось, а что нет, какие факторы помогали \ мешали реализации стратегии. «Работа над ошибками» поможет в новом цикле формирования стратегии.

Барьеры при создании стратегии обучения и развития персонала

• Несогласованность стратегии СКО с общекорпоративной стратегией. Сейчас все спорят: а нужна ли долгосрочная стратегия обучения и развития, ведь бизнес цикл стремительно сокращается, а традиционное планирование на 5 лет уже неактуально. Стратегия в области обучение и развития должна обеспечивать исполнение корпоративной стратегии. То есть, если стратегия компании составляется на два года, то и стратегия обучения так же должна быть сроком на 2 года. Если вы заложили в свою стратегию СКО механизм корректировки, угроза несогласованности будет устранена.
• Нет времени на создание стратегии. Классический барьер — недостаток времени. Но если не уделить внимание созданию стратегии обучения, можно всем остальным и не заниматься, так как хаотичная деятельность ценности компании не принесет. Основной вопрос, которым задается топ-менеджмент: а каков возврат на инвестиции компании в обучение? Как было показано выше, грамотно разработанная стратегия обучения и развития персонала отвечает на поставленный вопрос.
• Стратегию обучения создать нельзя, ведь компания состоит из множества людей со своими интересами и потребностями

Совершенно верно, искусство создания стратегии СКО в том, чтобы создать ее сфокусированной на бизнесе и его потребностях, учтя индивидуальные потребности различных сегментов персонала компании. Подход «все для всех» давно устарел. Добиться индивидуального подхода к обучению и развитию, сохраняя бизнес фокус — основная задача современной системы обучения и развития персонала.

Создать стратегию обучения и развития персонала нелегко, еще тяжелее ее воплощать в жизнь, но многие великие компании, например Toyota, добились невероятного успеха благодаря тому, что их стратегия управления персоналом и обучения и развития персонала были интегрированы со стратегией компании. Пришло время быть великими.

Автор: Гришакова Наташа (эксперт портала HRM)
Источник: HRM