Статьи об управлении персоналом.

В любом коллективе неправильно выстроенные коммуникации приводят к низкой эффективности организации в целом. Если нет четкого регламента в коммуникативном взаимодействии, достичь равновесия очень трудно.

Взаимодействия в ролевой паре основаны на взаимной зависимости. От того, насколько точно играет свою роль вторая сторона, часто зависит, насколько точно играю роль я сам. Если я буду плохо играть свою роль, то вторая сторона тоже запросто может выйти из роли. Это утверждение многократно проверено и сомнению не подлежит.

• Вне ролевого поведения и ролевой конфликт. Например, сотрудник устраивает скандал, когда руководитель даёт ему конструктивную обратную связь. Очевидно, что такой человек выходит далеко за рамки роли «сотрудник».
• Ролевое взаимодействие. Взаимодействие, которое происходит в данный момент. Например, отношения между руководителем и подчинённым или между коллегами-сотрудниками.

Какие роли руководителя и подчинённого встречаются на рабочем месте? Как отражаются на компании негармоничные роли начальника и сотрудника? Какие использовать форматы коммуникаций? На эти вопросы ответила Лариса Сергеева, бизнес-тренер, HR-руководитель нашего агентства.

Ролевые модели руководителя и подчинённого. Как их можно рассмотреть в процессе коммуникации?

На работе происходит коммуникация, Более того, сотрудникам без коммуникации вообще невозможно быть. Если руководитель молчит, не приходит к сотрудникам и ничего им не говорит, то это какое-то очень странное руководство. Ролевая модель скорее проигрывает в этой ситуации, чем выигрывает.

Поэтому вопрос правильной коммуникации важен и обширен, он состоит из нескольких частей:

• что мы говорим подчиненным?
• какие используем форматы делового общения?
• как и зачем мы говорим?
• Какие существуют критерии эффективности этих коммуникаций?

В каких ролях мы находимся на работе и из каких ролей мы коммуницируем?

Руководитель – это тот человек, который обеспечивает устойчивое развитие системы, выполнение заданных показателей эффективности деятельности своего подразделения.

Сотрудник для руководителя – это один из ресурсов, который у него есть в распоряжении.

Мы говорим про людей и в позиции руководителя есть определённые точки, акценты его роли руководителя. И, конечно, здесь никак нельзя обойтись без понимания функционала руководителя, без понимания его зоны ответственности. За что отвечает руководитель, за что он не отвечает.

Как влияет смещение ролей на рабочем месте на эффективность

Начать надо с того, что на работе мы находимся не всей нашей личностью целиком, а выполняем определенный функционал. Мы на работе не мать, жена или дочь, а работник.

Сотрудники часто подменяют роли даже не задумывались над этим, то есть неосознанно. Например, когда начальник начинает говорить ему: «ты сделал неправильно», сотрудник впадает в роль ребенка.

Признаки такой позиции:

• Сотрудник начинает рыдать;
• Переживать;
• Нервничать
• Уходить, хлопать дверью.

Руководитель в свою очередь часто вместо берет на себя роль родителя и начинает относиться к сотрудникам, как к детям – сильно контролирует и опекает их.

Роли – это очень тонкая грань, которую нужно ощущать. Хотя бы учиться этому. Если говорить про правильный баланс ролей сотрудника и руководителя, то он заключается в правильном балансе ответственности за результат, которой поделен 50 на 50. Таким образом, у всех и каждого есть своя зона ответственности.И руководитель тоже не может отвечать за все, затыкая собой все дыры.Он не родитель и не спасатель.

Как выглядит руководитель из роли родителя

Руководитель в роли родителя – это не гармоничное состояние на рабочем месте. Хотя бы потому, что он склонен забирать на себя всю ответственность за результат, и относится к сотрудникам, как к нерадивым детям.

Руководитель пытается постоянно вразумить своих сотрудников, которых надо постоянно подгонять.Сложность заключается в том, что родитель не может своего ребёнка выгнать из дома – так и руководитель не может уволить сотрудника.

Для руководителя в роли родителя характерно не ставить критериев оценки. Его терпение бесконечно, он забирает на себя полностью ответственность. И тогда подразделение перестает нормально функционировать, потому что руководитель тащит на себе весь «детский сад», в котором сами сотрудники, ни за что не несут ответственности. Зато охотно бегут к руководителю и спрашивают много раз за день: «я не знаю, как это делать».

Как правильно выстроить коммуникацию руководитель-подчиненный

В первую очередь, надо ставить границы своего терпения. Что вы, как руководитель, будете терпеть, а что для вас неприемлемо. Кроме того, обучать, помогать своим сотрудникам, использовать обратную связь в общении.

Если сотрудник и после этого ничего не делает, значит, надо что-то с ним решать, потому что он не устраивает руководителя как правильный, настроенный, эффективный инструмент. Помним о главном: сотрудник – это ресурс для руководителя.

К чему приводит отсутствие обратной связи в общении с руководителем

Руководитель, который не разговаривает с сотрудниками и всё его общение сводится к словам: «самоорганизуйтесь, пожалуйста» даёт посыл – давайте вы как-нибудь сами тут всё организуйте и себя организуйте.Практика показывает ошибочность такой формулы, и я тоже в самоорганизующиеся системы не верю, считаю ее неэффективной.

Как руководителю противостоять манипуляциям сотрудников

Сначала заложить прочный фундамент.

• Четкое распределение обязанностей.
• Правильно расставленные критерии оценки эффективности каждого сотрудника.

Потом работать индивидуально с манипуляторами. Ведь не все такие злостные манипуляторы, обычно их меньшинство.

Чем лучше всё распределено, тем меньше перекосов, манипуляций, подводных течений. Кстати, если очень много подводных течений в компании, то у сотрудников возникает ощущение, что здесь что-то нечисто, нас обманывают.

Например, к нам пристрастно относятся. К одному из нас другое отношение, хотя мы все сотрудники на одной должности.

Самая простая форма противостояния манипуляциям – уточнение. Руководитель может уточнять все моменты в жалобе подчинённого: что именно не получается, что он делал, как готовился, как поставлена задача и так далее.. Главное – не бросаться сразу помогать ему сделать задачу.

Еще хочу обратить внимание – если говорить именно про деловое общение, руководитель может общаться не только устно, но и письменно.

Форматы общения руководителя с подчинёнными

Форматы выбираются такие, чтобы руководитель мог позитивно ответить на вопрос «как у меня дела обстоят в подразделении с точки зрения уровня стресса и с точки зрения эффективности рабочих процессов каждого конкретного сотрудника?».

Я выделила пять основных формата общения.

И самый главный из них – это постановка задач. Есть посыл «– сделай, пожалуйста, вот это». Это можно сказать авторитарно «– сделай это вот так и так». А можно иначе: «– есть такая задача, ее надо решить, как ты будешь действовать?». Можно и более мягко.

И задачи разные бывают. Например, когда мы на работу сотрудника принимаем, мы говорим «– ты будешь делать вот это, вот это и вот это». Это тоже постановка задачи. Просто она не ситуативная, а протяжённая во времени, на весь его период работы.
Бывает ситуативная задача: «– прямо сейчас всё бросай, вот у нас есть важный клиент».

Второй формат – обратная связь. Он тоже очень важен. Сотрудник уже что-то сделал, и руководитель как-то реагирует на это.

Например, «– слушай, классно получилось. Круто ты с ним поговорил». А когда что-то пошло не так, даёт корректирующую обратную связь: «– слушай, это не так, надо по-другому».

Третий формат – информирование. Обычно это происходит на совещаниях, когда руководитель говорит: «– Коллеги, у нас дела обстоят таким образом… в целом по компании.. по подразделению.. по проекту».

Информирование часто сочетается с обсуждением и с постановкой задачи.

Четвёртый формат – обсуждение. Важно не смешивать его с обратной связью. «– коллегии, давайте соберёмся и обсудим, что нам делать для того, чтобы в следующем квартале вывести на рынок новый продукт». Обсуждение может быть как коллективная история, так и индивидуальная: «– как ты считаешь, что нам надо сделать, потому что у нас вот такие показатели?».

Этот формат может сочетаться с информированием. Вообще, обсуждение – элемент демократического стиля. Руководитель получает информацию от сотрудников и применяет групповые формы: мозговые штурмы, стратегические сессии, фасилитацию.

Обмен мнениями не всегда может сопровождаться постановкой задачи.

Наконец, мотивационная беседа.

Когда мы выясняем, что у сотрудников происходит. Простые вопросы: «– как ты себя чувствуешь? Что сейчас с тобой происходит? Что у тебя получается, что не получается? Как тебе помочь?».

Мотивационная беседа тот самый формат, когда сотрудник пришёл и манипулирует. Самое время, лучший повод с ним поговорить: «– что с тобой сейчас происходит, а чего ты на самом деле боишься?».

Выводы

Часто коммуникации руководитель – подчинённый нарушаются даже при использовании правильных форматов общения, поскольку нарушается сама ролевая модель. Поэтому использовать вышеуказанные форматы следует буквально, не добавляя в них лишнего «психологизма». Эмпатия, сочувствие – вполне достаточные инструменты.

Желаю Вам пребывать в правильных ролях во всех аспектах жизни!