Арсенал специалиста по обучению и развитию персонала
Попав в ситуацию кризиса, компании стали сокращать расходы всеми возможными способами. Несмотря на то, что персонал — самый важный актив компании, бюджеты на персонал были уменьшены (особенно в области обучения).
В то же время по данным бенчмаркинга Trainings INDEX 2010, интенсивность обучения не снизилась. Специалисты по обучению решили делать даже больше, но тратя при этом меньше ресурсов, чем раньше.
В такой ситуации появление новых форм и методов обучения и развития персонала закономерно. Нельзя сказать, что в обучении произошла революция или качественный скачок, который, по Гегелю, сменяет количественный рост.
Пока в корпоративном обучении увеличивается количество «сущностей» - новых методов обучения, по сути, являющихся усовершенствованием старых. Количественный рост в виде различных модификаций настолько велик, что можно ожидать скорого улучшения качества корпоративного обучения.
Короткий тренинг
Еще два года назад тренеры крайне негативно реагировали на наметившуюся тенденцию сокращения продолжительности учебного мероприятия.
Основной аргумент против — нельзя за 2—4 часа привить никакой навык. В настоящее время найдены новые формы коротких тренингов. Если фокусироваться на узкой задаче (например, отработке одного аспекта широкой темы), то за два-четыре часа вполне возможно закрепить конкретный навык.Таким образом, обучение становится дискретным.
По данным бенчмаркинга Trainings INDEX, в 2009 году средняя продолжительность одного очного учебного мероприятия сократилась до шести часов. В 2010 тенденция продолжилась. Длительность многодневных тренингов уменьшится, а также появятся новые виды занятий длиной два-три часа.
Не стоит думать, что короткий тренинг не дает результатов. Он состоит из традиционных частей: разогрев, введение в тему, отработка, завершение. Эффективность таких занятий порой выше, чем у многодневных: внимание участников сконцентрировано на одном навыке и они не «распыляются» в попытках применить его на рабочем месте.
Одна из московских фармацевтических компаний с успехом проводит короткие тренинги по отработке конкретных навыков в рамках многоступенчатой технологии продаж. Каждый короткий тренинг посвящен одной ступени технологии, например, снятию запроса у клиента. Четыре часа группа работает только над этим навыком и до следующего мини-тренинга получает задание на отработку навыка на рабочем месте. Четыре часа группа из менеджеров по продажам работает только над этим навыком и затем получает задание на его отработку. Прогресс проверяют на следующем тренинге. По словам HR-специалистов компании, бывали случаи, когда приходилось возвращаться к предыдущей теме, если у группы не наблюдалось прогресса.
Бизнес-практикумы — это тренинги, где акцент делается на отработке навыков и обратной связи, а теория лишь повторяется и суммируется. Его цель — довести конкретные навыки до уровня уверенного использования, особенность — возможность проведения в малой группе (продолжительность от половины до целого дня).
Другой тип тренинга — клип-курсы, которые представляют собой серию коротких практических модульных обучающих мероприятий. Они идеальны для ситуаций, когда людям трудно выделить на обучение целый день.
Е-коучинг и М-коучинг
Сам по себе коучинг уже нельзя назвать новым методом обучения. В 2009 году он стал необыкновенно популярен. Однако появилось много тренеров и психотерапевтов, которые предлагали подобные услуги, плохо разбираясь в тонкостях дела. Следует быть очень осторожными в выборе коуча.
Коучинг, проводимый дистанционно (посредством Интернет-решений - е-коучинг или по телефону/скайпу — м-коучинг), стал использоваться в случае, когда подопечный коуча находится либо слишком далеко, либо занят.
Михаил Кларин, известный специалист, еще пару лет назад скептически относился к коучингу по телефону или скайпу. Он считал, что невозможно проводить сессию без личного присутствия подопечного. Оказалось, такой вариант приемлем в случае предварительной договоренности (есть доверие, ход сессии определен с учетом обстоятельств, а специалист готов отвечать сразу).
В крупной финансовой корпорации коучи с успехом проводили сессии по телефону для сотрудников пула кадрового резерва (пример м-коучинга). Были случаи, когда подопечный использовал внезапно образовавшееся окно в расписании для оперативной связи со специалистом. Коучинг по телефону допускался только после первых очных встреч. Е-коучинг похож на е-обучение. Нужно отметить, что е-коучинг уже давно популярен за рубежом. Там создаются специальные платформы для облегчения и структурирования коучинга, проводимого дистанционно. Например, платформа My eCoach, которая предоставляет большое число инструментов для е-коучинга: расписание встреч, автоматические напоминания, формы отчетности (и для коуча, и для подопечного).
Разнообразие инструментария облегчает работу коуча и подопечного. Профессиональные коучи могут эффективно общаться по электронной почте.
Чаще всего е-коучинг и м-коучинг сочетаются: коучинг ведется посредством Интернета, но периодически проводятся телефонные разговоры или очная сессия. Дистанционный коучинг в чистом виде реализовать крайне сложно.
Мероприятия с двойной целью
Поиск новых форм и методов обучения и развития, способных решить конкретную задачу в условиях экономии бюджета, привел к появлению мероприятий, сочетающих две цели, например, обучение и оценку.
Широкое распространение получила совмещенная оценка (к примеру, с игрой или симуляцией). Ее предлагают некоторые консалтинговые компании. Оценка основана на наблюдении за поведением сотрудника в игре. Это позволяет сделать выводы о личностно-деловых качествах участников, о поведенческих проявлениях компетенций.
Появился сегодня и опыт совмещения оценки со стратегической сессией. Называется это оценкой через «управление реальностью».
В ходе стратегической оценочной сессии выявляют некоторые компетенции руководителей среднего и высшего звена. Такой метод позволяет получить два результата: содержательный (решения, принятые в ходе стратегической сессии) и оценочный.
Оценку совмещают и с решением кейсов. Работники не только получают знания и развивают навыки, но и проявляют свои сильные и слабые стороны. Исходя из полученных результатов можно принимать различные кадровые решения. Например, в компании «ЭКОПСИ Консалтинг» специалисты отмечают, что это очень экономичный вариант оценки.
В категории мероприятий с двойной целью наблюдается появление еще одного метода обучения — гала-обучения. Чаще всего оно проходит в рамках корпоративных конференций, где собирается большое число сотрудников компании, в том числе из регионов. Подобные мероприятия очень сложны с точки зрения организации и логистики. Компании стремятся использовать возможность, когда все собираются вместе. Обычно проходят тематические конференции для определенной категории персонала. Для организации обучающего или развивающего блока приглашают внешнего спикера или тренера.
Например, в компании «Альфастрахование» проходит ежегодная конференция руководителей. Обязательная часть — выступления топ-менеджеров о результатах и планах компании. Однако корпоративный университет «Альфастрахования» пошел дальше и использует возможность для развития руководителей. В 2009 году в рамках конференции прошла фасилитация, в этом году планируется проведение симуляционной игры.
Развивающие действия
Про обучение на рабочем месте говорят давно. Самым распространенным методом является наставничество.
Баддинг — вид наставничества, когда равны по статусу коллега помогает новичку адаптироваться, помогает и поддерживает его (в отличие от подхода «делай, как я»). В последнее время в помощь руководителю и сотруднику компании разрабатывают правила по самостоятельному развитию навыков.
Приведем пример составления плана развивающих действий.
В моделях компетенций компаний часто встречается компетенция «лидерство». Первое, что приходит в голову руководителям при обсуждении планов обучения своего сотрудника, — отправить его на тренинг. Однако этого мало. В поддержку данному процессу сотруднику предоставляют список возможных действий, которые онможет предпринять для развития компетенции.
Если развитие компетенции «лидерство» сопровождается коучингом со стороны руководителя или внешнего специалиста, сотруднику оказывают поддержку в совершении развивающих действий и анализе ошибок и успехов.
Приведем примерные варианты советов, которые можно дать работнику.
- Добейтесь принятия и вовлеченности вашей команды в поставленные цели. Соберите идеи, в том числе свои собственные, касающиеся того, как можно улучшить результаты вашей команды. Спросите мнение каждого члена группы. Будьте открыты к предложениям. Принятие идей идет через их обсуждение.
- Проясните с вашей командой миссию. Станьте инициатором разговора о миссии вашей команды. Предложите свое видение и используйте его как отправную точку для совместного обсуждения и достижения согласия всех членов команды с ее миссией. Не забывайте о клиентах, не давите на сотрудников, сопротивляющихся вашим идеям. Обязательно подведите итоги общего собрания.
- Уделите время написанию вашего персонального видения. В течение нескольких месяцев определите, как вы видите себя в качестве лидера. Проверьте видение на реалистичность: проанализируйте свою повседневную работу, посоветуйтесь с вашим наставником, коллегой или другом. Если вы уверены в своем видении, донесите его до вашей команды.
- Найдите примеры для подражания. Изучите обстановку (в компании, за ее пределами) и определите, кто преуспел в лидерстве. Если есть возможность понаблюдать за ними, сделайте это и зафиксируйте, что для вас ценно в их поведении. Попробуйте сделать так же.
Провайдер Talent Q предлагает «Руководство по самостоятельному развитию компетенций». Оно дает конкретные советы по развитию навыков и личностных особенностей, составляющих компетенции. Переоценить важность этого продукта сложно, учитывая, что у большинства компаний разработаны модели компетенций, но сотрудники не знают, как их развивать вне тренингов. Данное руководство универсально, хотя может корректироваться в зависимости от корпоративной культуры или языка компании.
Тренинг-демонстрация
Обычно на занятиях тренер дает группе некий объем информации, затем выполняются упражнения для отработки навыков, после организуется обратная связь. Демонстрация как элемент тренинга (в том числе и обучения на рабочем месте) применялась редко. Сейчас специалисты обратили на данный метод пристальное внимание.
Крупная консалтинговая компания регулярно устраивала тренинги по презентации. Внутренние специалисты или приглашенные тренеры давали ряд советов о том, как проводить эффективную презентацию, отрабатывали с сотрудниками навыки.
Тренинг-демонстрация предполагает, что тренер демонстрирует на своем примере эффективную презентацию по выбранной им теме, а группа наблюдает, беря на заметку приемы и техники ведущего.
Компания испытала трудности с поиском внешнего тренера по презентациям, который готов был на своем примере показать высший класс. В результате тренинг был разработан внутренними силами, а его ведущим стал один из руководителей компании, который является блестящим презентатором.
Часть тренинга проходила непосредственно в call-центре. После вводной части группа шла в зал и тренер в реальный рабочей ситуации обрабатывал входящие звонки по громкой связи. Демонстрация показала группе, как работает применение изучаемой технологии на практике.
Заключение
Кризис дал толчок развитию методологии обучения. Если раньше встречались чистые эксперименты, когда специалисты по управлению персоналом просто пробовали разные методы обучения ради профессионального интереса, то теперь обучение стало очень прагматичным. Новые методы формируются и рождаются в зависимости от потребностей бизнеса и имеющихся ресурсов в компании.
Мир корпоративного обучения меняется, он вышел из зоны комфорта, но некомфортное состояние — не значит неприятное. Однако цель должна быть одна — помочь персоналу развить определенные навыки.
Подводя итоги, дадим основные рекомендации по совершенствованию методологии обучения:
- Тщательно анализируйте потребности в обучении и развитии как команд в целом, так и отдельных сотрудников;
- Соотнесите объем потребностей с размером целевой аудитории (сколько нужно обучить) и сроками (когда обучить);
- Проанализируйте, как люди учатся в вашей организации. Иногда T&D-специалисты даже не подозревают, что сотрудники уже выбрали свои, удобные им формы получения навыков и информации. Используйте то, что уже ими наработано;
- Советуйтесь с внутренними клиентами относительно того, как они считают нужным изменить формы обучения;
- Интересуйтесь практикой других компаний в использовании нестандартных подходов;
- Пробуйте разные формы обучения, но на небольших пилотных группах, прежде чем распространять их на всю компанию.
Статья опубликована в журнале «Управление развитием персонала», №1 (2011)
Юлия Ужакина, управляющий партнер компании «Амплуа»