Статьи о продажах

При разработке своей системы они исходили из того, что «Руководство современной сложной организацией в условиях жесткой конкуренции сродни управлению реактивным самолетом, и не следует думать, что для этого главе предприятия требуется менее сложный набор инструментов, чем командиру воздушного корабля. Для достижения результатов менеджеры, подобно пилотам, должны иметь все необходимые датчики, обеспечивающие их разнообразными показателями о состоянии "окружающей среды" и "ходе выполнения полета"»  (Р. Каплан, Д. Норман «Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию». М., 2003, стр. 6).

Чтобы измерить продукт организации или отдельного сотрудника, его надо сначала сформулировать. Например, продукт водителя автобуса – «пассажиры, которые комфортно, безопасно и в соответствии с расписанием перевезены из одного пункта в другой». Продукт директора предприятия – «прибыльное, расширяющееся предприятие».
 
Возможны, конечно, и другие формулировки. Если продукт сформулирован неправильно, то сотрудник или даже всё предприятие будут производить не то, что требуется, или не совсем то, что требуется. Директор одной московской фирмы, которая занимается розничной торговлей, рассказывала, что после того как они пересмотрели формулировку конечного продукты фирмы и стали ориентировать персонал на этот «немного» изменённый продукт, в течение нескольких недель их продажи выросли в два раза. Ассортимент при этом никак не изменился.
 
Для фитнес-клуба продукт можно сформулировать таким образом: «члены клуба, которые с энтузиазмом регулярно посещают клуб и привлекают в клуб новых людей». Определив продукт, можно разработать и основные статистики клуба, которые будут отражать посещение клуба разными категориями клиентов. Нужно знать ответ на вопрос: сколько человек еженедельно приходит в клуб, то есть, какова его посещаемость? Можно также увидеть взаимосвязь между посещаемостью клуба постоянными членами клуба и количеством новых клиентов. Если данные изобразить в виде графиков, то рисунки этих графиков должны приблизительно совпадать, – если посещаемость клуба постоянными клиентами растёт, растёт и количество новых клиентов и наоборот. Так не происходит только в том случае, если директор не требует от своих сотрудников узнавать имена потенциальных клиентов у членов клуба.
 
У каждого сотрудника должна быть «статистика» (т.е. численный показатель), которая будет отражать его продуктивность. Даже в тех областях, где, казалось бы, сложно измерить продукт каждого отдельного работника, это всё-таки можно сделать. Например, сотрудники, занимающиеся маркетингом и рекламой, могут подсчитывать количество откликов на рекламу (число позвонивших по изготовленной ими рекламе или количество клиентов, пришедших в офис по их рекламе). Сотрудники, занимающиеся продажами, могут подсчитывать количество сделанных звонков, количество назначенных встреч, количество проведённых встреч, соотношение количества проведённых встреч к количеству заключенных сделок, число имён потенциальных покупателей, полученных от постоянных клиентов. На основании статистик (количественных данных, которые наглядно изображены в виде графиков) можно определить, какое подразделение вашей организации является наиболее эффективным, а где необходимо немедленное вмешательство руководителя.
 
Статистики позволяют заметить проблему ещё «на дальних подступах», и справиться с ней ещё до того, как эта ситуация ударит по доходу. Например, генеральный директор смотрит на графики статистик подразделений компании. Все графики вывешены на стене для удобства анализа. Он видит, что статистика валового дохода уверенно идёт вверх. Объём производства также растёт. Но статистика подразделения, отвечающего за качество, пошла вниз. Это означает, что увеличилось количество недовольных клиентов. Если на это вовремя не среагировать, то вскоре упадут продажи. Но если у руководителя нет такого инструмента, как статистики (и это включает в себя графики), то ему очень сложно, во-первых, увидеть начало неблагоприятной тенденции, а во-вторых, увидеть причину этого. Когда ситуация будет видна «невооружённым глазом», т.е. без всяких статистик, это означает, что она зашла уже слишком далеко и для её исправления потребуются огромные усилия.
 
Многие компании ведут учёт некоторых, особенно финансовых, показателей, записывают цифры в таблицы, но не наносят их на графики. Графики позволяют легко, практически, с одного взгляда, сравнивать существующий уровень производства с уровнем производства, существовавшим раннее, позволяют видеть влияние процессов, происходящих в одной области организации, на то, что происходит в других областях, и принимать более точные и более эффективные решения – как в отношении производства, так и по кадрам. Система управления на основе статистик используется многими преуспевающими компаниями во всём мире. Например, одна из компаний, владеющая сетью ресторанов по всей Америке, за три года увеличила недельный доход с 9 тысяч долларов до 48 тысяч благодаря использованию именно этой системы.
 
Для внедрения системы управления на основе статистик полезно сначала оптимизировать структуру предприятия – исключить дублирование функций в различных подразделениях и выстроить подразделения таким образом, чтобы структура предприятия отражала основной производственный цикл – от разработки общей стратегии и найма сотрудников до контроля качества и создания торговых представительств или агентской сети. Затем для всей организации, для каждого подразделения и каждого сотрудника формулируется продукт или продукты, которые они производят. Для каждого продукта должен быть найден способ его измерения. Наш опыт показывает, что продукт любого сотрудника можно измерить (то есть для него может и должна существовать «статистика»). А если нельзя измерить, то либо нужно по-другому определить продукт, либо найти этому сотруднику другое занятие.
«Сегодня организацией следует управлять, руководствуясь не личными качествами сотрудников. Ею нужно управлять на основе статистик. Все приказы основаны на статистиках. Старая система, опирающаяся на личность и используемая миром бизнеса и военными, – такой же вчерашний день, как и дыба, и почти такая же жестокая.