Статьи о продажах

Если вы в бизнесе не первый год, то взгляды уже сложились, привычки диктуют поведение, а тут — перезагрузка. Сплошные тени прошлого: нал, бартер, «у. е.»... Что же здесь хорошего? Шанс. Редкий, для многих последний.

Быстрый рост кончился — и восстановится не завтра. Мы получили уникальную возможность подумать, какими мы хотим войти в эту реку в следующий раз, как реорганизовать наше развитие, какие стратегии дадут нам лучшее завтра.
Пока длится полоса неопределенности, пока новый рост не сформировал тренды, не задал ограничения и не подмял опять под себя все, попробуйте изменить существующую практику на лучшую. Время для обновления.

Рыбакам будущего

Сегодня нет догмы, над которой не посмеялась бы реальность. Сегодняшняя неопределенность делает людей более готовыми к изменениям. «Невозможно» звучит намного реже. Есть у вас сейчас рыба или нет — она будет съедена. А вот от умения ее ловить в новом климате зависит ваше завтра. Чините удочки — и тренируйтесь.
Как же увидеть эту самую рыбу?

Для начала — надо определиться с рекой. Остановиться и подумать над самой сутью вашего бизнеса и над тем, как вы о нем думаете.

На чем ваша компания на самом деле зарабатывает?
• От чего действительно зависит ваша устойчивость и перспектива?
• Есть ли механизмы (процедуры, регламентированные процессы), которые отвечают за разработку, удержание и развитие верного курса?

Именно сейчас от «подумать» до «начать» — самое короткое расстояние. Это шанс занять именно свою нишу, решить, для чего действительно приспособлена ваша компания, какой ей быть, кем вам самому в ней быть. И начать действовать — потому что именно сейчас от верного понимания «чего хочет клиент» как никогда зависит все. Вы можете сейчас — практически без сопротивления, с гораздо более активной поддержкой от персонала перейти на более эффективные практики работы, и это не общие слова.

Рискну предложить несколько идей, которые могут помочь в развитии сегодняшних компаний:

• Сосредоточиться на понимании запроса клиента — и увидеть всю сеть процессов, удовлетворяющих его запро
• Запустить процедуры согласования позиций ключевых фигур вашего бизнеса: в срок и в обязательном порядке, на основе регламента, а не личных мнений и «соотношения сил».
• Провести функциональный анализ: кто что на самом деле делает и нельзя ли эти функции перегруппировать более компактно и обоснованно.
• Задуматься о целенаправленной работе по построению подлинно партнерских отношений, в результате которых обе (две, три) стороны (компании) могли бы «вместе заработать больше».
• Достроить собственную Систему управления. Управление у вас есть. А вот есть ли система? Причем такая, которая сама была бы гарантом эффективности вашей компании?

Охота на «птиц счастья»

С чего начать? С главного — с клиента. Именно здесь начинается и заканчивается основной процесс компании, и вся сложнейшая управленческая надстройка только для того и существует, чтобы быстрее и точнее его реализовывать. Какие действия ваших сейлзов требуют управления, то есть определения, что в процессе работы должно быть точно, а что — по возможности, и как на самом деле нужно работать с клиентом? Может, ваш продавец уже должен начать продавать, а не распределять входящий (ну, или уже не входящий, у кого как) поток клиентов?

Поскольку клиент — это все, то сейчас самая важная задача — понять, что поменялось у ваших клиентов? Что вы изменили в работе с ними? Что предлагаете нового? Как это отражено в правилах для сейлзов?

Примерный алгоритм выполнения этой задачи может выглядеть так:

1. Соберите информацию об ожиданиях и пожеланиях от самих клиентов и выявите изменения в их запросе.
2. Разработайте с сотрудниками, вовлеченными в процесс, более эффективную схему удовлетворения запроса.
3. Протестируйте эту схему на тех клиентах, которые легче и точнее дадут обратную связь относительно того, насколько ваши изменения их порадовали.
4. Рассмотрите два-три варианта изменений, не торопитесь останавливаться на одном.
5. Когда найдете, как решать задачи клиента лучше, быстрее, с большей пользой для него и себя — зафиксируйте этот путь и сделайте из него обязательную и регулярную процедуру. Кризис закончится, а вот необходимость постоянно меняться никуда не денется.
6. Обязательно поощрите тех, кто внес наибольший вклад. Это — ваш лучший резерв.

Вот, к примеру, ключевой фрагмент мини-опросника, запущенного среди контрагентов одного из наших клиентов:

• Каких услуг вам сейчас не хватает на рынке?
• Что больше всего сейчас мешает вести бизнес?
• Какие возможности позволили бы вам сейчас развивать ваш проект быстрее? В какой дополнительной информации вы сейчас нуждаетесь?

Вы думаете, они получили один-единственный ответ про «спрос и дешевые деньги»? Нет. Более 20% клиентов ответили на опросник подробно. Полученная информация позволила выделить группу клиентов, для которых были изменены условия, что обернулось почти 10% приростом продаж уже в декабре!

Но самое главное, что сделала эта компания: сейчас ни один сейлз не может отчитаться за выполнение недельного плана, не предоставив предложений по повышению удовлетворенности клиента, и ни одно такое предложение не может рассматриваться группой развития и внутренними службами больше недели. Подчеркну: механизм изучения клиента и обязательного внедрения хотя бы одного (лучшего!) предложения в неделю принят и работает как обязательный.

Да, из 70-ти с лишним менеджеров один ушел со скандалом. Да, четверть сейлзов по старинке имитирует отчеты. А вот остальные задали задачку всем внутренним отделам: возможных изменений больше, чем можно реализовать. Это же какой резерв для развития!

Сам себе консультант

Продолжим думать про клиентов. Проанализируйте, как изменилась ваша клиентская база? Переориентированы ли сейчас все сотрудники на наиболее перспективные для ближайшего периода клиентские группы? Об этом тоже просто необходимо задуматься.

У ряда наших клиентов для руководителей отделов продаж введена отчетность, отражающая примерно следующие группы задач:

• Как перераспределены ресурсы менеджеров;
• Обоснование;
• Результаты:
• Предложения.

Отчетность обобщается каждые две недели. Результат?

1. Высвобождены человеко-часы с «пустых» клиентских групп, которые перестали давать прибыль, однако с «пустыми» все же поддерживаются отношения.
2. Примерно половина офисов сумела выделить прибыльные подгруппы клиентов, на которых ранее не обращали должного внимания.

Что особенно ценно: компании почти все делают сами, без консультантов. В одной из компаний трудоемкая работа по обобщению данных за полтора месяца была самостоятельно доведена до уровня процедуры. Процедура формализована и введена как обязательная для всех офисов продаж. Сделан заказ на автоматизацию. Менеджерам, которые внесли почти половину из наиболее ценных предложений, помогли сформулировать найденные способы работы с клиентами, и сейчас вся команда проходит у них переобучение. И опять: весь цикл, от отчетности для директоров отделов продаж до срочного дообучения описан на бумаге и превращен в постоянно воспроизводящуюся процедуру. Вы удивитесь: ни в одной компании не нашлось ни одного сопротивляющегося — работа нынче нужна всем.

Групповая игра

Вашим серьезным резервом для рывка сейчас является отстройка процесса согласования решений и стратегии высшими органами управления компании. Как это сделать? Вот один пример.
В одной крупной компании в течение шести месяцев предпринимались попытки реализовать проект по созданию координационного комитета для решения межфункциональных вопросов и анализа сложных проектов развития. Не получалось: всем все время было некогда, топ-менеджмент постоянно отвлекался на другие «важные» проекты. Однако стремительный отток клиентов в сентябре заставил ускорить ввод в действие новых услуг — и начались межфункциональные нестыковки. В этих условиях Комитет создали всего за две недели.

Были введены следующие правила:

1. Комитет обязательно собирается раз в неделю и работает до принятия решения (вы не поверите — «пересидели» на работе всего два раза, а потом стали укладываться в срок! Иногда мне кажется, что они и Папу Римского смогли бы выбрать за два часа!)
2. Любой существенный вопрос, важный для развития компании, прежде чем достичь очей генерального директора, должен пройти обсуждение на Комитете (теперь в качестве особо побуждающего подарка гендиректор всем инноваторам, жаждущим приватного доступа к бюджету, задает простенький вопрос: «Согласовано ли Ваше предложение на Комитете? Или оно не настолько важное для компании в целом?»)
3. Повестка обсуждения принимается самим Комитетом, но любой член Комитета может вынести на обсуждение любой вопрос. Комитет может пригласить и заслушать любого сотрудника.
4. Комитет может любое предложение оформить как проект приказа и подать на подпись генеральному директору, лишь бы в тексте было обоснование.

Первыми на «слушания» «попали» представители IT. Их слушали пристрастно. Вторым был финансовый директор. Без комментариев. А больше... никого не было. Сама перспектива в любой момент быть «вынесенным на обсуждение» ключевыми фигурами компании вдруг чудесным образом разнеслась на крыльях слухов по фирме и привела к резкому повышению способностей подразделений договариваться «до пожара».

За месяц был снят целый ряд внутренних проблем, а руководители отделов обнаружили недюжинные способности к разрешению проблемных ситуаций в интересах дела. Комитет сформировал несколько рабочих групп: по развитию стратегии, по отношениям с поставщиками, по внутреннему контролю, по развитию сервиса. Уровень согласованности решений вырос на порядок. В работе амбициозная версия новой стратегии развития. Отдел маркетинга... работает ночью. Добровольно. Потому что они впервые узнали (точнее, осознали — ну да, с чужой помощью), насколько без их материалов тяжко тем, кто приносит заказы.

Добрым молодцам урок

Что общего в трех приведенных мной примерах изменения привычных процессов компании? Их своевременность и успешность, их четкая технологичность:

1. Они все исходят из процессного взгляда на то, какой вопрос самый важный для любой организации, а именно — из видения компании как сети процессов, направленных на удовлетворение потребностей клиентов.
2. Достигающие успеха компании ищут не разового решения, а создают воспроизводимую процедуру
3. Введен принцип постоянного совершенствования процессов с отбором решений по конкурсному принципу: «Рассматриваем все — внедряем лучшее!»
4. Процессы совершенствуются с максимальным вовлечением всех участников.
5. Компании вводят элементы нематериального принуждения сотрудников: это и «правила игры» координационного комитета, и отчетливые месседжи руководства в адрес сейлзов: «Кто внесет больше, тот первым пойдет „на повышение“, а кто хочет работать „по плану“ — будет по плану получать в последнюю очередь», и «насколько вам интересен клиент — настолько нам интересны вы»

Отдельно хочется подчеркнуть: во всех случаях (а аналогичные работы проводились в девяти очень разных компаниях) вся работа была сделана обычными менеджерами, без использования специальных программных средств. Ни одна из команд не проходила обучения каким-либо специальным описаниям процессов — все они делались в уже имеющихся форматах документов. Помощь консультантов была минимальной. И ни в одной из этих компаний не было добавлено ни единой штатной единицы: контролеров, аналитиков и т. п. При этом все процедуры теперь жестко формализованы и являются обязательными к исполнению.

Неотвратимость муссонного дождя

С чего начать, чтобы претворить в жизнь такую программу выстраивания процессов в своей компании?

1. Ставьте перед всеми сотрудниками один и тот же вопрос: «Как нам лучше, быстрее удовлетворять запрос клиента и как мы можем сделать это более выгодным способом?»
2. Опирайтесь на естественные процессы, уже имеющиеся в компании. Как правило, все, в чем нуждается ваша компания, в ней уже есть, но недостаточно развито: нужные люди встречаются, но нерегулярно, обсуждают, но не принимают решений, а могут и вообще важный вопрос знать и не вынести на обсуждение — и ничего им за это не будет. Просто превратите это в регулярные процедуры!
3. Формализуйте «недоразвитые» части процессов, вовлекая тех, кто сам испытывает проблемы и тех, кто будет исполнять новые порядки;
4. Делайте ответственными за контроль тех, на ком сказываются внутренние «нестыковки» и не принимайте несделанной или плохо сделанной работы;
5. Сделайте поиск возможностей улучшений постоянной практикой;
6. Ставьте мотивацию сотрудников в прямую зависимость от того, насколько они ориентированы на постоянные улучшения и превосходство на рынке;
7. Вовлеките несколько ключевых персон компании в регулярную процедуру неформального исследовательского обсуждения ключевых проблем и наиболее перспективных стратегий развития. Этой группе задавайте постоянный вопрос: «Какие улучшения нам нужно внести в способы нашей работы и как мы это будем делать?»

А затем приучите их к мысли, что на таком собрании шеф — только зритель.

Стоило бы добавить в эту схему еще одну маленькую деталь: у вас должен быть как минимум один дополнительный контур контроля, по которому вы сможете получать сигналы и предложения с любого уровня компании, минуя тех, кто обычно вам транслирует внутреннюю картину организации. Чтобы все оказались «в аквариуме» и в равном положении: и самые могущественные, и самые слабые. Это нетрудно: в некоторых случаях дело ограничивается всего лишь простейшей системой дублирования «Ящика предложений» на вашу персональную почту и выборочными визитами на рабочие места. Лишь бы в этом была система и неотвратимость муссонного дождя. К слову, создание такого «аквариума» на одном из крупных производств в несколько тысяч сотрудников обошлось в бюджет, сравнимый с одной штатной единицей менеджера среднего звена.

Но о возможностях организации независимого, причем автоматически срабатывающего контроля стоит поговорить отдельно.

Автор: Андрей Юрьевич Холопов, Управляющий партнер консалтингового агентства «PREMIUM-EXPERT»
27 марта 2009 г.