Статьи об эффективном руководстве

Вы забыли, когда в последний раз были в отпуске? Вашим подчиненным ничего нельзя доверить, а в отделе без вас как без рук? Если хоть на один вопрос вы ответили положительно, задумайтесь о вашем стиле управления. Ведь искусство менеджера — это умение работать руками других людей, а не выполнять всю работу самостоятельно. 

Раздача слонов

Реалии современной деловой среды таковы, что ни один руководитель не справится с управлением компанией в одиночку. Большие объемы информации и жесточайшая конкуренция вынуждают управленцев делегировать полномочия. Только так они могут позволить себе сосредоточиться на деятельности, которая приносит организации наибольшую пользу, а рутинные и повседневные заботы перевести на подчиненных.

Впрочем, до сих пор многие руководители хотят и одновременно боятся передавать часть своих задач и полномочий. «Зачем отдавать то, что я сделаю лучше и быстрее? Чем же буду заниматься я? И если сегодня я передам работу заму, то не займет ли он через полгода мое место?» — размышляют они.

На самом деле при использовании системы делегирования выигрывают все. Работники получают возможность решать более интересные задачи, чем те, что прописаны в их должностных инструкциях, а начальник освобождает время для решения важных стратегических проблем.

"Делегирование полномочий имеет большую практическую пользу, — считает Ирина Матвиенко, руководитель управления рекламы и PR группы "ИФД КапиталЪ". — У сотрудников появляется пауза в их ставшем уже монотонным труде, происходит перезагрузка, и они естественным образом отдыхают в движении. Работники активизируют мозговую деятельность, интегрируются в рабочие процессы своих коллег, получают возможность взаимодействовать с другими сотрудниками компании. В определенных ситуациях делегирование задач может даже простимулировать взрыв активности сотрудников, обусловленный духом соревнования".

Такая работа нужна самому

Несмотря на то, что делегирование полномочий — признанная форма управления, часто встречаются менеджеры, которые по возможности стараются ее избегать.

"Для многих руководителей проблема делегирования — одна из самых сложных во всем процессе управления командой, — рассказывает Фаина Лернер, руководитель отдела организационного развития и HR компании i-Free. — Иногда очень трудно передать часть работы, за которую ты отвечаешь и которую делаешь хорошо, иногда даже очевидно лучше всех, другому человеку — особенно если он еще допускает ошибки и его нужно обучать, а это требует много времени и энергии".

Нередко такие менеджеры пытаются все держать в своих руках. Берут себе в подчинение беспомощных сотрудников, окружают их чрезмерной опекой и зачастую после работы "подчищают" их недоработки.

"Возможно, это связано с неуверенностью руководителя в собственных силах, в своем профессионализме. Он думает: если команда будет работать безупречно, может возникнуть вопрос — а нужен ли ей руководитель?— продолжает Фаина Лернер. — Понятно, что такой менеджер неизбежно окажется погребен под лавиной сложных и критичных задач, разочаруется в своей команде и станет неэффективен как руководитель. Это примерно как если бы дирижер стал опасаться, что музыканты оркестра без него будут играть так же хорошо и слаженно, как с ним".

Доверять и не проверять?

Первое, с чего эксперты советуют начать делегирование полномочий, — это составить перечень задач, которые необходимо передать, и тщательно подобрать потенциальных исполнителей.

Делегировать любую задачу следует целиком, а не отдельными последующими распоряжениями. Не стоит поддаваться искушению оставить себе какую-то работу в качестве средств контроля или демонстрации власти. Лучше быть лидером, чем начальником.

При передаче поручений подчиненному Ирина Матвиенко рекомендует четко ставить задачи, устанавливать сроки выполнения, перечислять возможные ресурсы и круг полномочий. После этого руководителю стоит задать серию вопросов, направленных на выяснение правильного понимания сотрудником поставленных задач. "Это крайне важно, если вы не хотите в назначенный срок получить вместо птицы Феникс гуся в яблоках", — подчеркивает Ирина Матвиенко.

Во время работы стоит проявить доверие к исполнителям и исключить мелочную опеку, приносящую больше вреда, нежели пользы. При этом передача полномочий вовсе не снимает с руководителя ответственности за результат. В случае неудачи следует принять вину на себя, а в случае успеха — передать лавры исполнителю.

Берите, не пожалеете!

Как показывает практика, просто делегировать часть задач подчиненным недостаточно. Не менее важно понимать, что можно делегировать, а что нет.

Фаина Лернер, руководитель отдела организационного развития и HR компании i-Free, попыталась обобщить опыт менеджеров компании и выделила следующие моменты:

• Во-первых, имеет смысл делегировать только ту работу, с которой сотрудник может справиться.
• Во-вторых, неплохо, если поставленные задачи будут стимулировать развитие и профессиональный рост сотрудника — то есть потребуют от него больше усилий, чем он прилагает для выполнения своих обычных обязанностей.
• В-третьих, не следует полностью делегировать самую неприятную работу: хотя бы часть таких задач нужно оставлять себе или решать их вместе с сотрудником.
• И последнее: не стоит делегировать и оставлять без контроля срочные и критичные задачи, особенно если нельзя гарантировать их оптимального выполнения. В таких случаях лучше работать вместе, ненавязчиво контролировать или даже незаметно для сотрудника дублировать его работу.

Парадоксально, но для собственного же блага менеджеру стоит делегировать работу, в которой он является экспертом, поскольку она мешает ему развиваться как управленцу и, следовательно, ограничивает его профессиональный рост.

Оставьте себе

По мнению Фаины Лернер, самая распространенная ошибка, которую допускают менеджеры при передаче части задач подчиненным, — это делегирование работы и ответственности без передачи полномочий.

"Очень сложно предоставить сотруднику свободу в принятии решений и в совершении ошибок. Но без этого нельзя рассчитывать на рост, развитие и инициативу подчиненных. Поэтому разумный риск в делегировании необходим, и мы его поощряем.

Кроме того, частой ошибкой является делегирование неинтересных дел или ведение тяжелых переговоров. Но это даже не делегирование, а попытка руководителя избавиться от неприятных задач. Надо сказать, подчиненные всегда это понимают, и такие попытки не делают чести руководителю", — замечает Фаина Лернер.

Делиться — не делиться?

В конечном счете каждый руководитель решает сам, как ему удобнее руководить. Главное помнить, что человек, который не верит в компетентность других людей, обречен все делать сам. А руководители, пытающиеся взвалить на себя всю работу в компании, часто расплачиваются за это не только срывами сроков, низкой производительностью и большой текучкой персонала, но и собственным здоровьем.

Источник: Rabota.ru