Стратегия

YAHOO! – это пример того, как эгоизм и стратегическая слепота помешали критическому мышлению и привели к гибели успешной компании мирового уровня .

Стремительный взлёт

Эта история – как и многие подобные – началась с очень простой, но полезной многим идеи – сделать каталог страниц. Люди, а это были студенты и преподаватели университета, оценили экономию времени, когда нужно срочно что-то найти. К тому же, каталог стал пополняться и превратился в актуальный и максимально полезный продукт! Так в 1994 году появилась компания Yahoo!, а его авторы Джерри Янг и Дэвид Фило бросили университет и занялись своим бизнесом. Сам домен yahoo.com был зарегистрирован в 1995 г.

За год проект так вырос, что пришлось организовать IPO, а каталог ссылок превратился в портал с информацией о погоде, новостями, рекламой и всем, к чему мы привыкли в наше время. В ценах того времени компания Yahoo! Стоила уже $33 000 000 (сегодня это составляет $70 000 000). То есть за два года простая идея выросла от нуля до 70 миллионов долларов!

Конкуренты не заставили себя ждать – появились в 1997-1999 г.г.

На совещании справедливо стоял вопрос « что предложить пользователям, чтобы они выбирали наш портал и проводили на нём как можно больше времени? ». Было решено предлагать посетителям Yahoo ! современные сервисы. Правда, своей команды разработчиков ещё не было, да и большого времени на разработку конкуренты тоже не дадут…

И в 1998 у Yahoo! появляется свой почтовый сервис. Для этого за $92 000 000 была куплена компания Four11, которая на этом специализировалась. Чувствуете стратегию вложений?! Чтобы расти финансово, выгодным кажется поглощение готовых бизнесов, а не вложения в разработку собственных решений. Хотя, напомним, ещё недавно сама Yahoo! родилась как раз из отличного решения.

Отсутствие ценности в генеральной линии

В 1997 году произошло событие, которое могло изменить будущее, но тогда этот шанс никто не оценил.
Yahoo! могла купить своего будущего конкурента – поисковую систему BackRub, созданную Лари Пейджем и Сергеем Брином (Larry Page и Sergey Brin) всего за $1 000 000. Но почему-то не сделала этого.
Чуть позже эта система превратилась во всемирного гиганта google.com.

На совещании топ-менеджеров Yahoo! обсуждался вопрос приобретения ряда компаний. Зачем? Очевидно, чтобы динамично развиваться, противостоять конкурентам и наращивать свою рыночную стоимость. И вот, открывается прекрасная возможность – всего за $1 000 000 купить пока еще небольшой стартап-поисковик BackRub со всеми «потрохами». Но принимается странное решение – не покупать. Хотя до этого за огромные деньги был куплен почтовый сервис.

Возникает вопрос «зачем давать шанс перспективному конкуренту или тому, кто его купит?». Разумного ответа на него сейчас нет, тогда тоже не было. Ведь для покупки сложились оба условия: 1) наличие финансов, 2) наличие так необходимой в борьбе за рынок технологии BackRub.
Такое впечатление, что вопросы «что нам мешает купить новую отличную технологию за небольшие деньги? Что будет, если из этой компании вырастет наш конкурент?» даже не рассматривались.

Компания Yahoo! продолжает бурно расти. В частности, пользователям портала был предложен бесплатный хостинг. Откуда он взялся?

На стратегической сессии принимается решение потратить $3,5 миллиарда (!) на покупку компании GeoCities, которая была самым популярным в США и других странах бесплатным хостингом. Это огромное вложение. Напрашивается резонный стратегический вопрос «как вернуть вложенные средства?» Иначе говоря, « как монетизировать портал бесплатного хостинга с огромной посещаемостью?». Должно было состояться еще одно стратегическое совещание исключительно по этому вопросу.

Забегая вперёд, отметим, что вложение $3,5 миллиардов стало убыточным – ни руководители, ни маркетологи, ни другие специалисты Yahoo! так и не нашли способов адекватной монетизации портала Yahoo! GeoCities. Это был первый звоночек!

Похоже, в Yahoo! отсутствовала часть компании, которая серьезно задумывалась и занималась вопросами создания единого образа – единой ценности, привлекательной, полезной и удобной для пользователей. Поглощение следовало за поглощением, но что с этим делать потом – как будто никто в Yahoo! не знал.

Решающий выбор

И вот, очередное собрание топ-менеджеров компании Yahoo! Обсуждается очень серьёзный вопрос «следует ли нам, наконец, потратить деньги на собственную поисковую систему или..?» Под «или» понимается продолжение стратегии использования чужих наработок – например, поисковой машины Alta Vista. Но руководители Yahoo! уже больны идеей «всё покупать» и не рассчитывают на собственное создание IT-решений. Такое впечатление, что Yahoo! это уже компания не цифровых технологий, а скорее финансовых схем для поглощения.

Примечание. К этому моменту Google еще не стала очень крупной и нуждается в инвестициях.

Тем не менее, в 2001 году по непонятным причинам менеджеры Yahoo! принимают решение отказаться от Alta Vista и пытаются инвестировать в Google.

В результате стоимость одной акции Yahoo! сразу падает со $118 до $8! Это подтверждает тот факт, что рыночная оценка Yahoo! в $100 миллиардов была слишком завышенной (признак мыльного пузыря). И как только в компании было принято «странное» решение, акции тут же рухнули. Надо отметить, что акции многих аналогичных компаний (дотком) в тот период также резко подешевели.

Десять лет очень дорогих ошибок

Реакция руководства Yahoo! должна была последовать незамедлительно! И это случилось – новым генеральным директором назначен «человек из Голливуда» – Терри Сэмел (Terence Steven Semel), до этого 24 года руководивший кинокомпанией Warner Bros.

На совещании топ-менеджеров Yahoo! по вопросу нового генерального директора обсуждались критерии выбора – «какой руководитель поможет компании в трудной ситуации?». Чтобы ответить на этот вопрос следовало начать с базы: «чем занимается наша компания? Какой у нас продукт? Какая у компании миссия? Кто наши конкуренты? Чем они привлекают людей?». Увы, эти вопросы не были поставлены и рассмотрены руководством. Решение свелось к очевидному шагу – выигрывает тот, кто больше поглощает и делает яркий PR. Наверное, в таком ракурсе выбор Терри Сэмела был правильным.

Терри Сэмел, очевидно, ничего не понимал в IT-технологиях, но он начал делать то, что умел всегда – создал высокую медийную активность компании. А ещё он пытается купить … Google. За Google, выручка которой составляет около $240 миллионов, предложена сумма $3 миллиарда. Это отличные деньги!

Но давайте вспомним – ещё в 1997 году те же самые люди отказались от очевидной и не дорогой сделки – купить Google и все их технологии.

Пейдж и Брин отказываются, несмотря на внушительное предложение. И это логично – Googl на подъёме, у компании отличные идеи и удобные сервисы, а Yahoo! не имеет никакой собственной концепции. К тому же у руля стоит «человек из Голливуда», который ведёт компанию непонятно, куда. Кроме того, мы помним историю, когда Пейдж и Брин нуждались в деньгах и готовы были продать Google всего за $1 миллион. Но тогда Yahoo! это было не нужно. А теперь отказ пришёл от Google.

В 2002-2003 г.г. Терри Сэмел всё равно покупает, но уже другие компании. И пытается, наконец, дать Yahoo! те же технологии, что имеет Google. Увы, «поезд ушёл». Как только рынок узнал, что Yahoo! хотел и не смог купить Google, акции Google пошли резко вверх. И число пользователей Google тоже скачкообразно выросло, а Yahoo! стали терять их.

Наконец, к Yahoo! приходит удача. На фоне многих бесполезных покупок в 2005 г. появляется «звезда» – 43% компании Alibaba.com переходят к Yahoo! Сделка обошлась в $1 миллиард. В этот же период куплен сервис flicr.com.

Однако, топ-менеджмент не уделяет должного внимания интеграции разрозненных сервисов и продуктов в единую комфортную и удобную среду. Пользователи недоумевают и уходят с негативом.

Ещё один виток поглощений. В 2006 Yahoo! хочет купить Facebook и готова предложить за социальную сеть $1 миллиард.

Очередная стратегическая сессия решает всё тот же вопрос «кого мы можем купить ещё, чтобы противостоять конкурентам»? За период с 1998 по 2006 год компания Yahoo! не разработала ни одного продукта, не предложила ни одного инновационного решения или даже просто идеи. Всё, чем занимались топ-менеджеры, это следование стратегии поглощения других, более «идейных» компаний.

Владельцы Facebook готовы согласиться на сделку, но в последний момент Yahoo! без объяснения причин снижает сумму до $200 000 000 (двухсот миллионов). В Facebook пожимают плечами и покидают стол переговоров. Тем временем Google покупает видеохостинг YouTube.

Таким образом, на рынке не осталось сколь-нибудь значимых игроков – покупать стало некого.
Google, которая устойчиво развивалась, забрала себе YouTube, а Yahoo! не смогла ничего противопоставить этому шагу, так и не сформулировав никакой собственной ценностной концепции.

Видимо, в Yahoo! начинают понимать, что стратегию надо менять. Терри Сэмела смещают, генеральным директором становится один из основателей компании Джерри Янг.

Он видит, что к этому моменту Yahoo! из понятного, нужного людям каталога и портала превратилась в набор несвязанных друг с другом сервисов, а структура компании чрезвычайно запутана. Из множества сервисов ни один нельзя назвать лидером рынка, «флагом компании». Как говорится, «проще сжечь и начать с начала».

И тут для этого подворачивается прекрасный шанс – в 2008 гигант Microsoft предлагает за Yahoo! огромную сумму – $44,6 миллиарда.

Срочное заседание совета директоров в Yahoo! началось с вопроса «сумма $44,6 миллиарда достаточна, чтобы мы избавились от грядущих проблем и занялись чем-то другим?». Ответ – «нет! Если сумма будет больше, тогда подумаем, а 44 миллиарда – этого недостаточно». И тогда никто не высказал мнения, что $44,6 млрд. это и есть рыночная оценка компании. Чтобы получить больше, нужно предпринять успешные шаги: привлечь пользователей, вывести на рынок успешный сервис. Нужно что-то делать в области технологии, пользовательской политики.

В начале 2009 года было зафиксировано падение прибыли Yahoo! до $420 миллионов, а рыночная стоимость компании снизилась с $44 до $14 миллиардов, то есть в три раза!
Это произошло спустя всего несколько месяцев с момента предложения Microsoft цены в $44 млрд. Представляете, что чувствовал Джерри Янг?

Джерри Янг покидает пост, который занимает Кэрол Бартц (Carol Bartz). Она должна была буквально спасти Yahoo!, раз с этим не справился её основатель. Для этого ей необходимо быть решительной, смелой, непреклонной – именно такие качества нужны в кризис.

И, да, ей удалось переломить негативную тенденцию – в 2010 году прибыл выросла до $1 миллиарда. Успешно развивалось партнёрство с Microsoft – теперь у Yahoo! был новый поисковик – bing от «майкрософт». Но почему-то Бартц скоро уволили – уже в 2011 г.

Лучик надежды

Марисса Майер (Marissa Ann Mayer) стала (2012 г.), пожалуй, самой запомнившейся на посту генерального директора Yahoo!

Во-первых, она до этого момента 13 лет проработала в Google. То есть, это был человек из IT, а не их Голливуда. Впервые за всё время, у Yahoo! появился профильный руководитель.
Во-вторых, она сразу сказала, что у неё есть намерение и план вернуть Yahoo! на один уровень с Apple, Google, Amazon и Facebook.

Однако, когда Майер узнала факты, например, что в отделе разработки мобильных продуктов работает всего 60 специалистов (а у Facebook этим занималась 1 000 сотрудников), она осознала, что у Yahoo! просто нет кадровых ресурсов и опыта, чтобы хотя бы приблизиться к IT-гигантам. Собственно, вся стратегия Yahoo! была многие годы направлена лишь на поглощение других компаний с перспективными продуктами, но никогда не удавалось эти продукты вывести в лидеры.

Какое стратегическое решение было принято Майер? Чтобы не связываться с длительнойразработкой новых продуктов и решений, проще всего купить перспективные стартапы вместе с их разработчиками. Таким образом, единовременно появятся и специалисты и идеи.

Сказано – сделано. За год было куплено около 50 IT-проектов на уровне старапа. Видя эти шаги и учитывая IT-опыт Майер, рынок отреагировал положительно, и капитализация Yahoo! выросла с $18 до $31 миллиарда. Но самое важное – число пользователей сервисов Yahoo! составило 196 000 000 (196 миллионов) и несколько превысило этот показатель у главного конкурента Google.

Продолжилась и медийная активность Yahoo! – популярные авторы вели колонки и блоги на самые разные темы и получали за это большие гонорары. Со своим видеосервисом Yahoo! Screen компания стала первой, кто заключил контракт на трансляцию матчей NBA.

Печальный итог

Очередная покупка – сервис блогов tumblr. за $1,1 миллиарда. И очередная неудача – пользователи предпочли пользоваться Facebook и Instagram. Всех усилий Майер оказалось недостаточно – в 2015 году Yahoo! снова в убытках на $4,4 миллиарда. Это произошло из-за падения рыночной стоимости tumblr.

Следует логичный шаг по сокращению расходов и Yahoo! закрыла ровно половину всех своих проектов и сервисов.

Несмотря на все меры экономии, собственники на стратегическом совещании принимают решение продать все основные активы Yahoo!

В 2008 году их не устроило предложение Microsoft на $44 миллиарда, в 2016 году они продали основные сервисы Yahoo! за $4,8 миллиарда оператору мобильной связи Verizon. В собственности остались активы Yahoo! Japan (Японский Yahoo!) и доля в Alibaba (это самое успешное вложение Yahoo! за всю историю).

Выводы

Yahoo! – классический пример неосознанного, нестратегического мышления на большинстве собраний и совещаний высшего руководства. За всё время с 1998 по 2015 год ни основатели компании, ни нанятые генеральные директора так и не поставили самый важный вопрос: «Кто мы? Чем мы занимаемся? Какая у нас миссия? Какую ценность мы создаем для пользователей?».

По этой причине в Yahoo! на стратегических совещаниях не могли найти свой путь, свои цели и выработать для их достижения свою стратегию. Всю выручку, даже когда её не было, руководство Yahoo! направляло на хаотичное поглощение самых разных компаний. Словно полагаясь на надежды, что «само как-нибудь образуется, и мы снова станем лидерами рынка». Несколько раз стратегическими решениями двигал эгоизм, и это не могло не сказаться в длительной перспективе. Увы. Когда не знаешь, куда идёшь, придёшь в никуда. Так с Yahoo! и произошло.

Мы рекомендуем формулировать цели и вопросы накануне стратегической сессии, отталкиваясь от долгосрочного видения и ценностей вашей компании, организации. Проводите стратегическую сессию осознанно – тщательно готовьтесь, учитывайте ситуацию во внешнем мире и на рынке, вырабатывайте чёткие критерии как по вопросам совещания, так и предъявляемые к принимаемым решениям.