Стратегия

Почему? Потому что в условиях неопределенности жесткая, неизменная стратегия — это хрупкая стратегия. Она ломается при первом столкновении с новой реальностью.

Задача современного HR — построить не монолитную структуру, а модульную организацию: с прочным смысловым ядром (видение, ценности) и гибкой операционной оболочкой, которая может меняться под запросы рынка, не теряя эффективности. Давайте посмотрим, как это делают лучшие и какие дорогостоящие ошибки совершают те, кто игнорирует гибкость.

Часть 1: Урок от IKEA. Управление культурой как конкурентное преимущество

Компания IKEA — это не просто история про мебель. Это мастер-класс по стратегической адаптации корпоративной модели и культуры.

Ее ядро неизменно: демократичный дизайн, философия «сделай сам», семейный шопинг как ценность. Это ДНК бренда, которую охраняет HR и топ-менеджмент.

Но все, что окружает это ядро — гибко. И здесь вступает в игру управление людьми:

• Адаптация под локальные рынки: в Китае кухни меньше, в США — шкафы больше. Это требует от сотрудников не слепого следования мануалам, а понимания принципов и умения их применять в новом контексте.
• Адаптация бизнес-модели: в регионах, где «сделай сам» не прижился, IKEa предлагает услуги сборки. Это меняет требования к персоналу, его обучению и мотивации.

Вывод для HRD: IKEA задает не вопрос «Как продать наш шведский шкаф?», а «Как наша философия может решить проблемы конкретной семьи?». Роль HR — перевести эту философию на язык компетенций, обучения и KPI для разных стран, чтобы глобальная стратегия становилась локальной практикой.

Часть 2: Приговор негибкости. Как культура компании губит экспансию (Walmart, Home Depot)

Обратная сторона медали — слепое копирование успешной модели без адаптации «человеческого фактора» ведет к миллиардным потерям.

Кейс Walmart в Германии

Гигант вошел на рынок со своей знаменитой культурой: навязчиво дружелюбное обслуживание, помощь на каждом шагу. Немецкие клиенты и сотрудники восприняли это как фальшь и вторжение в личное пространство. Жесткие корпоративные стандарты, которые работали в США, столкнулись с локальной культурой вежливости и эффективности. Результат — сокрушительный провал и уход.

Кейс Home Depot

Компания привезла в Германию культуру американского «сделай сам». Но рынок был сегментирован: немцы либо нанимали сертифицированных мастеров, либо покупали в специализированных магазинах для профессионалов. Home Depot не смогла адаптировать ни свою продуктовую модель, ни подход к обучению и найму персонала под эти реалии.

Мораль для HR: эти гиганты проиграли, потому что пытались изменить рынок и людей под свою систему, а не адаптировать систему под людей и рынок. Их HR-департаменты не выполнили ключевую функцию — диагностику культурного контекста и управление изменениями.

Часть 3: Карта стейкхолдеров для адаптации бизнеса (Взгляд HR-директора)

Прежде чем выводить компанию на новый рынок или запускать change-проект, нужно понять, чьи интересы будут влиять на успех. Заполните эту таблицу — и вы получите дорожную карту для HR.

Часть 4: Процесс управления гибкой стратегией: 5 шагов для HR-директора

Шаг 1. Разделите «Ядро» и «Оболочку» в HR-политиках.

• Ядро (не трогать): Корпоративные ценности, принципы этики, стандарты безопасности.
• Оболочка (для гибкости): Форматы адаптации, системы льгот и мотивации, подходы к оценке, даже стиль коммуникации в команде. Это зона ответственности и экспериментов HR.

Шаг 2. Проведите «культурную разведку» с помощью карты стейкхолдеров.

• Инициируйте исследование не «как там рынок», а «как там живут и работают люди». Поговорите с будущими коллегами, потенциальными кандидатами, лидерами мнений.

Шаг 3. Прототипируйте изменения в пилотной команде.

• Не меняйте всю систему подразделения сразу. Создайте кросс-функциональную рабочую группу под новый проект. Дайте ей особые полномочия и упрощенные процедуры. Следите, что работает.

Шаг 4. Встройте обратную связь от «поля» в цикл принятия решений.

• Создайте простой процесс, по которому локальные менеджеры и HR-ы регулярно делятся инсайтами не в отчеты, а напрямую с продуктовыми и стратегическими командами.

Шаг 5. Легализуйте гибкость в организационной структуре.

• Пропишите в регламентах: «Решения в рамках Оболочки могут приниматься локальными лидерами по согласованию с HRBP». Это превращает гибкость из хаоса в управляемую компетенцию.

Заключение. Гибкость — это не опция, а новая операционная модель, которую создает HR

IKEa побеждает, потому что ее культура и принципы находят идеальную форму для каждой страны. Walmart и Home Depot проиграли, потому что их жесткие корпоративные стандарты не смогли задать правильный вопрос: «А как вы здесь работаете?»

Способность компании к стратегической адаптации начинается не с продукта, а с людей. И это прямая зона ответственности HR-директора как архитектора организационной эффективности.

Практический шаг: соберите свою команду и ключевых бизнес-лидеров. Возьмите карту стейкхолдеров из этой статьи и примените ее к вашему ближайшему стратегическому вызову: выход на новый рынок, интеграция поглощенной компании, цифровая трансформация.

Обсудите: что в нашем «Ядре» — незыблемо, а что в «Оболочке» — можно и нужно адаптировать? Кто и как будет этим управлять?

Именно для решения таких задач — выработки общей логики, проработки рисков и создания плана действий — и существуют стратегические сессии с профессиональной фасилитацией. Это не «тренинг», а рабочая встреча, где ваша управленческая команда, при поддержке модератора, за 1-2 дня превращает вызов гибкости в конкретную дорожную карту для HR и бизнеса.

Готовы провести такую сессию для вашей команды? Давайте обсудим, какую стратегическую задачу вы решаете сейчас.