Статьи об управлении персоналом.

Но так как подавляющее большинство бизнесменов по сути своей предприниматели, а не менеджеры, то рано или поздно им приходится передавать тактическое управление в руки привлеченных управленцев. Решиться на это, а тем более реализовать, весьма непросто по ряду причин. Предлагаю рассмотреть их сквозь призму мотивации и целей основных действующих лиц данного процесса.

Владеющий и управляющий - заказчик

Заказчик персонала крайне редко знает, что он хочет, и еще реже понимает, что ему необходимо. В девяти из десяти случаев появившаяся вакансия топ-менеджера - это попытка владельцев и/или управляющих закрыть новым человеком проблему управления в своей компании.

Очевидно, что таким образом проблему разрешить весьма проблематично. Более того, существует большая вероятность того, что появление новой ключевой фигуры может еще больше усугубить проблемную ситуацию. Во-первых, период адаптации персонала к новому руководству нередко чреват непредсказуемыми последствиями. Во-вторых, возложение на нового управленца всего того, что не смог (либо не смогли) сделать до него, накладывает определенные ограничения на его деятельность. Причем работодатель зачастую не различает ни того, как эти рамки соотносятся с представлениями новичка, ни возможные негативные последствия этих несовпадений. Ну и, главное, существует ряд управленческих проблем, которые порождены личностными особенностями владельцев, не отрывающих рук от руля своего бизнеса и которые надо решать другими способами.

Думать обо всем этом собственнику особо некогда, да и не очень хочется. А внутренние специалисты по персоналу если и могут подсказать, что делать, то к их мнению, как правило, мало прислушиваются. Поэтому представления заказчика о топе, который ему нужен, чаще всего размыты, имеют эмоциональный характер («Хочу избавиться от проблем!»), а ожидания завышены.

Решение о найме ключевой фигуры заказчик принимает, опираясь на заключения специалистов — психологов, консультантов, а также на собственные впечатления. Последние зачастую складываются после непродолжительной встречи, во время которой претендент пытается произвести наилучшее впечатление, а его потенциальный работодатель — определить уровень профессионализма кандидата, выясняя, какой опыт у него имеется, озадачивая разнообразными «домашними заданиями». Но все эти впечатления — и собственные, и чужие — не дают собственнику ответов на основные вопросы: что кандидат может на самом деле? можно ли доверить ему бизнес? как он проявит себя в командной работе? Таким образом, получается, что чаще всего собственники бизнеса покупают котов в мешке.

Управленец - кандидат в ключевые фигуры бизнеса

Нечто подобное происходит и с соискателем на топ-позицию. Нередко случается, что он почти не знает компанию, которая рассматривает его как кандидата на ключевую должность. Ведь капиталиста-заказчика никто не тестирует, особо в диагностических целях не собеседует, а если и собеседует, то претенденту результаты никто не выдает. Остается лишь изучать будущих хозяев по доступным источникам информации — Интернету и СМИ, которые, как известно, грешат заказными материалами.

Уже на этапе собеседования соискатель пытается понравиться потенциальному работодателю, удовлетворить его ожидания. И поэтому вольно или невольно он презентует работодателю свой образ, далеко не всегда соответствующий действительности. И в то же время ему важно понять, стоит ли игра свеч. Личные договоренности относительно условий работы не могу дать полную картину происходящего в компании.

Анализируя причины увольнений топ-менеджеров, мы пришли к выводам, что оплата труда, бонусы, компенсационный пакет и условия работы не являются решающими при принятии решения. Гораздо более значимы для управленцев верхней линейки — способы управления, культурные нормы и ценности тех, с кем напрямую приходится работать. Соискателей прежде интересует то, насколько придерживаются владельцы и управляющие достигнутых договоренностей, как ведут себя в тех ли иных ситуациях, насколько ценят свою команду, каковы их приоритеты, способны ли они делегировать полномочия и многое другое, что не содержит описание вакансии.

И поэтому в тот момент, когда, невзирая на вышеизложенные сложности, обе стороны все-таки договариваются, складывается примерно такая ситуация. Владелец, не шибко понимая, кто и зачем ему нужен, ориентируется исключительно на характеристики кандидата — собственные и предоставленные рекрутерами. Он так и не находит ответ на главный вопрос: в состоянии ли человек, которому он собирается доверить компанию, оправдать доверие и ожидания?
Соискатель-управленец для принятия решения имеет еще более скудную информацию, успокаивает себя тем, что в любом случае даже если этот опыт окажется неудачным, он сможет найти себе применение в каком-то другом бизнесе. Исход подобной ситуации как будто очевиден: не имея четкого представления друг о друге, владельцу бизнеса и наемному управленцу остается надеяться разве что на везение. Иначе расставание неминуемо.

Но от того что инструментов изучения друг друга во избежание взаимных разочарований явно не хватает, потребность в наемных управленцах со стороны бизнеса не уменьшается.

Ботинки без примерки не покупают.

Пять лет назад мы предложили рынку технологию, позволяющую сделать процесс отбора управленческого персонала осмысленным и прозрачным, максимально минимизировать риск попадания в компанию «чужого» управленца.

Во-первых, мы начинаем работу с исследования системы управления организацией заказчика, в ходе которого выясняем:

• какая потребность компании в персонале, и чем она вызвана;
• какие управленческие проблемы существуют в компании;
• возможно ли разрешить проблемы без привлечения нового персонала.

Если по нашей оценке внутренними ресурсами организации справиться с проблемами не удастся, то формулируем описание необходимых специалистов и определяем критерии поиска. Только после этого переходим к этапу поиска и подбора кандидатов.

На этапе подбора соискатели проходят через систему фильтров, включающих как заочное тестирование, так и очные собеседования. На каждую вакансию подбираем 2-3 кандидатуры, которые примут участие в следующем этапе работы.

Следующий этап — пятисуточная рефлексивная игра, в которой на равных принимают участие и заказчики, и кандидаты.

Зачастую ожидания заказчика по отношению к топ-менеджеру завышены, а представления о том, каким он должен быть, — основаны на эмоциях.

В ходе игры обе стороны получают возможность:

• приобрести опыт совместной деятельности в ситуации, максимально приближенной к реалиям бизнеса;
• увидеть, почувствовать, кто есть кто;
• оценить совместимость культурных норм, ценностей, способов управления, стратегий поведения друг друга;
• приобрести навыки рефлексного анализа и управления, способы коммуникации;
• научиться подбирать и создавать способы управления, адекватные определенному человеку.

Ну и главное — на основе всего полученного в игре появляется возможность выбрать друг друга, понимая, кто есть кто. Характерно, что дефицит управленцев высокого уровня делает ситуацию асимметричной, у нас в опыте бывают случаи, когда топу поступают предложения одновременно от нескольких собственников, и он выбирает, кто из них достоин стать его работодателем. Существенно то, что игровая технология отбора персонала позволяет избежать проблемы адаптации новичков. Игровой пятидневный опыт заменяет 2-3 месяца испытательного срока и снимает конфликты отторжения.

После окончания игры наше сотрудничество ни с заказчиком, ни с трудоустроенным кандидатом не завершается, их сопровождение длится 2-3 месяца.

Подбор ключевых сотрудников по нашей технологии проводится в ряде проектов.

«Ключевые фигуры». Проект, обеспечивающий заказчика управленцами самого высокого уровня. В игре принимают участие ряд заказчиков и соответственно по 2-3 кандидата на каждую вакансию. Характерной особенностью является то, что нами не афишируется статус участников, но и не запрещается предъявлять его по собственной инициативе.

• «Ключевые команды». Проект, обеспечивающий команды заказчиков недостающим персоналом. В игре участвуют небольшие команды по 7-11 человек, из разных организаций, внутри которых есть кандидаты в эти команды.
• «КоЗа» — корпоративный проект, обеспечивающий развитие организации заказчика, создание новых направлений деятельности и управляющих структур, например, управляющих компаний многопрофильными бизнесами. Эта игра позволяет подобрать новый персонал в уже существующую команду и организовать команду в изменившейся ситуации, а также создавать новые команды и «вживлять» их в работающие организации.
• «Питомник» — постоянно действующий проект, обеспечивающий подготовку управленцев и «вживление» их в команды организаций заказчиков.

В девяти из десяти случаев появление в компании топ-вакансии означает, что владелец хочет закрыть новым человеком какую-то управленческую проблему.

Подытоживая опыт реализованных нами проектов, мы пришли к выводам.

• Во-первых, жизнеспособный альянс собственника и наемного менеджера возможен в том случае, когда исполнитель (консультант) обеспечивает системный подход к выполнению заказа, учитывает индивидуальные особенности и заказчика, и соискателя.
• Во-вторых, выбранный заказчиком кандидат в любом случае нуждается в подготовке к внедрению в компанию, поскольку (это ни для кого не секрет) на данный момент рынок труда заполнен способными, но тем не менее «сырыми» кандидатами. Немаловажно и то, чтобы в этой подготовке был задействован и заказчик.
• В-третьих, эффективно выбрать, с кем получится работать, а с кем нет, можно, только примерив на себя будущую жизнь. Все остальное — лотерея.

Работа по обеспечению заказчика персоналом не может завершиться в точке трудоустройства. Поскольку именно там начинается самое интересное. И важно, чтобы после первых недель или месяцев радостных открытий и разочарований (так называемый «медовый месяц») и заказчик, и соискатель пришли к выводу, что вместе они могут развивать и строить успешный бизнес, а также подтвердили это конкретными показателями.

Автор: Татьяна Буданцова, совладелец и заместитель директора компании «Медиа-Ключ»
Источник: Журнал HRMagazine