Статьи об эффективном руководстве

Двадцать лет назад, когда я начинала работать главным бухгалтером, руководителей меньше всего интересовали финансовые отчеты. Из области финансов их волновали 2 вещи: сколько налогов заплатит компания и можно ли их уменьшить.

Совсем другое дело сейчас. Руководители, которых я консультирую, стремятся разобраться в основах финансового учета и анализа, понимать и использовать профессиональную финансовую терминологию не хуже финансиста, учатся читать, анализировать и использовать информацию из финансовых отчетов, которые готовит бухгалтерия.

Какие же изменения в деловом мире заставили менеджеров и руководителей узнавать как можно больше о финансах?

Последние несколько лет показали, что финансы и бухгалтерия влияют на многие компании такими путями, о которых раньше не думал никто, кроме бухгалтеров и финансистов. Громкие бухгалтерские скандалы с компаниями Enron, Parmalat и другими, показали, что финансовая некомпетентность и беззаботность могут свести на нет усилия тысяч добросовестных, работающих в полную силу сотрудников. Именно поэтому Советы директоров начинают вникать в отчеты, которые регулярно получали годами, настолько глубоко, насколько раньше и не предполагалось. Им требуется знание финансовой терминологии и правил бухгалтерского учета, которые прежде они принимали, как данность.

Менеджеры всех уровней начали понимать, что если они хотят сохранить рабочее место, не говоря о карьерном продвижении, они должны знать финансовые последствия любых своих действий. С другой стороны, они не должны опираться только на мнение бухгалтеров, потому что хороший бухгалтер оценивает действия со своей профессиональной позиции, которая сводится к тому, чтобы минимизировать риски для компании. Руководители и менеджеры, умеющие ставить амбициозные цели, должны знать и понимать границы правильного ведения финансов, чтобы не попасть впросак из-за напористого стремления достичь целей, и в то же время не полагаться только на мнение бухгалтерии.

Еще одна причина: для развития бизнеса необходим капитал, и каким бы ни был его источник – долг или увеличение акционерного капитала, руководители должны думать о том, как повлияет та или иная операция на финансовые показатели, на анализе которых инвесторы и банки принимают решение о финансировании. А для этого они, по крайней мере, должны знать эти показатели и понимать правила их расчета.

С другой стороны, руководители должны всегда помнить, что отчеты, которые они получают от бухгалтерии, – это отражение реальности, а не сама реальность. При их подготовке бухгалтерам, часто приходится принимать решение в условиях ограниченных данных. Иногда приходится потратить немало времени, чтобы принять решение о том, каким именно образом отразить в учете ту или иную позицию. Иногда приходится считать то, что совсем непросто измерить. И точность отчета во многом зависит от способности бухгалтеров и финансистов делать обоснованные предположения и давать приемлемые оценки. А ведь на основе отчетов руководители принимают те или иные управленческие решения! Именно поэтому руководителям важно знать источники возможной недостоверности цифр в отчете, понимать какие предположения и оценки использовались финансистами при подготовке отчета.

Сейчас мы говорили о финансовых отчетах, которые готовит бухгалтерия. А ведь помимо финансового учета (то есть учета в основном для внешних пользователей), существуют и другой учет – учет «исключительно для своих» – управленческий учет. Очень многие руководители малых и средних компаний часто ведут такой учет самостоятельно. Во всяком случае, бухгалтерия, которая помимо финансового учета (раз) ведет налоговый учет (два), а иногда еще и готовит отчеты для иностранных инвесторов по международным стандартам (три) - очень часто просто не обеспечена необходимыми ресурсами – и людьми, и программами, и иногда и знаниями - для того, чтобы вести еще и управленческий учет. И тогда руководители, не сомневаясь, берутся за это сами. При этом часто я наблюдала такую картину – отчет о доходах и расходах частично сформирован по начислениям, а частично – по расходу и приходу денег. В одном месяце прибыль горой, в другом – убытки. В общем, путаница полная, с которой потом и просят помочь разобраться консультантов. Отсюда вывод – знание принципов формирования отчетов – будь то управленческие отчеты или финансовые – вещь для руководителя необходимая. Разобравшись один раз - суть будет понятна в любых отчетах и ситуациях.

Менеджерам рангом ниже, чем ТОПы, очень часто приходится сталкиваться с проблемой формирования производственной программы или принимать решения о наиболее выгодных товарах или рынках сбыта. Без знаний управленческого учета, понимания того, какие факторы и каким образом влияют на цену продукции, очень сложно эффективно принимать управленческие решения. Для них я настоятельно рекомендую повысить свои знания в управленческом учете. Маржинальный доход – сегодня это центральное понятие менеджмента. Он служит основанием для принятия многих управленческих решений: Как сделать больше денег, делая меньше продукции? Получит ли компания прибыль или просто нарастит продажи, если примет специальный заказ? Что выгоднее: производить самостоятельно или купить? Разбираться в таких вопросах нужно и возможно каждому хорошему управленцу, причем, не озадачивая этим бухгалтерию, а просто используя знания, здравый смысл и некоторые данные из учета.

Другой финансовый вопрос, которым озадачивается все большее количество менеджеров – это планирование деятельности своего отдела. Бюджетирование, планирование, как инструмент экономического управления все шире применяется на наших предприятиях. Как часто я наблюдала растерянность и недоумение менеджеров –иногда они даже не представляют, с какой стороны следует подступить к этой задаче! С чего начинать – с расходов? с доходов? А вообще-то мой отдел – это центр прибыли? или затрат? или маржинального дохода?

Повторю еще раз с полной уверенностью – разобраться в этих вопросах несложно. Для этого нужно – время, хорошая программа обучения, наполненная типичными, стандартными кейсами и хороший практик-проводник, говорящий на финансовом языке, но мыслящий скорее, как линейный руководитель, чем как бухгалтер. Именно на это вы можете рассчитывать, придя на курс «Финансы для нефинансовых менеджеров» в нашу тренинговую компанию.

Автор: Наталия Шкурякова,
бизнес-тренер ТА "Мастер-класс",
профессиональный бухгалтер, сертифицированный финансовый менеджер - сертификат IPFM (Великобритания).