Обучение на фронт-линии. Опыт проекта
Большой проект обучения – это всегда вызов. Когда обучение проходит на рабочих местах, когда формат обучения – супервизия, а рабочие места – фронт-линия крупного банка, это вызов в квадрате. Вызов для всех – и для заказчика, и для провайдера обучения, в роли которого выступило ТА «Мастер Класс».
Задачи проекта.
- Оценить в режиме повседневной деятельности на рабочем месте навыки специалистов по работе с розничными клиентами банка.
- Дать обратную связь и помочь скорректировать специалисту свои действия с целью повышения эффективности в части стандартов обслуживания клиентов.
Описать навыки, разработать лист оценки и форму отчётов, определить структуру и периодичность телефонных конференций по ходу проекта, выработать требования к тренерам-супервизорам, собрать и обучить их команду – вот план для начала первой «волны».
А ещё необходимо мягко встроиться в ритм работы сотен людей и 50 отделений, наладить конструктивный контакт с руководителями, преодолеть сопротивление специалистов фронт-линии: согласитесь, незнакомый человек с листом оценки за твоей спиной – не самое приятное дополнение и без того напряжённого рабочего дня. Конечно, руководителей отделений готовили к этому моменту, а те в свою очередь морально готовили своих специалистов, но эффект «неприятной неожиданности» всё же иногда проявлялся.
Проект проходил в два этапа. Второй отличался тем, что в отделениях происходила смена тренеров, чтобы получить более объективную картину и развить результаты первого этапа.
Подготовка тренеров-супервизоров
Тренинг тренеров решал сразу три задачи:
- знакомство людей и создание команды;
- опыт работы с листом оценки и, что не менее важно,
- погружение тренеров в роль оцениваемого специалиста фронт-линии.
Супервизоры проекта подобрались с очень разным опытом тренерской и коучинговой деятельности в разных сферах бизнеса. Но даже самым опытным было не так просто сесть за стол и сразу соблюсти стандарты обслуживания клиентов. А специалист банка не только общается с клиентом, но и выполняет два десятка действий с компьютерной системой. И ещё в этот процесс нужно гармонично внедрить разговор о продуктах банка, новинках, акциях и т.д.
В конце третьего дня тренинга тренеры смотрели на предстоящие недели проекта более реалистично и сфокусировались на действительно важных задачах.
Первые сложности
С первого дня работы «в полях» выяснилось, что запланированная обратная связь специалисту после каждого клиента возможна не во всех отделениях и не всегда. Там, где клиентский поток позволяет, да, можно обсуждать и вносить коррективы сразу. Однако, часть тренеров работала в отделениях, где у специалистов не было времени не только выслушать и «переварить» обратную связь, но даже на личные нужды – такой интенсивности был входящий поток.
Пришлось перестраивать взаимодействие по ходу дела: использовать утренние планёрки для обсуждения типовых сложностей при работе с клиентами, находить решения и тут же их репетировать, ставить задачи на день. На обратную связь в таких случаях отводилась часть обеденного времени, за что специалистам фронт-линии тренеры регулярно выражали благодарность и признательность.
Методическая привязка к реальности
Чрезвычайно полезным для процесса и положительно влияющим на результат оказалось решение каждый день уделять особое внимание («прокачивать») какому-то одному-двум элементам из стандарта обслуживания. Например, в понедельник отрабатываем правильное использование имени клиента в разговоре и, вообще, этап установления контакта. Во вторник – больше рассказываем о новостях, акциях и выгодных предложениях. В среду не «ленимся» тщательно выявлять потребности клиента и т.д.
Утренние планёрки, конечно, помогали в проекте, особенно, если на них разбирались «сложные» ситуации. Там, где позволяла рабочая ситуация, на планёрках даже проходили мини-тренинги. Самым эффективным инструментом была демонстрация сотрудником ситуации из вчерашнего дня и «переигрывание» её по-новому, поскольку сегодня он получал возможность применить на практике то, что репетировал на планёрке.
Соревновательный подход – ещё один инструмент, помогающий вовлечь в проект сотрудников. Для более-менее объективной оценки выбирались разные критерии, например, лист обратной связи от клиента банка. Важно и то, сколько клиентов готовы оставить свой отзыв, и то, что там будет сказано.
Такие разные клиенты
Поскольку проект нацелен на клиентский сервис, необходимо отметить основные типы клиентского поведения.
Нестандартный клиент – это тот самый камень, на который неизбежно наезжает «колесо» стандартов клиентского обслуживания.
Подавляющее большинство клиентов, несмотря на усталость от избытка рекламы финансовых продуктов и услуг со всех сторон, являются вполне доброжелательными и контактными людьми. Если специалист фронт-линии проявляет должное уважение и готовность решить задачу, с которой клиент пришёл, общение проходит конструктивно, с обоюдной пользой. Оценочный лист супервизора быстро наполняется информацией, все этапы стандарта обслуживания в той или иной мере получают отражение. Во время обратной связи можно в деталях разобрать каждый вопрос, каждую фразу и наметить улучшения.
Особая категория – клиенты недовольные. Как правило, специалист верно улавливает настрой клиента и не «подливает масла в огонь». Решить вопрос клиента и по возможности помочь в трудной ситуации – вот первостепенная задача. Однако были случаи, когда такой клиент не только был удовлетворён разрешением вопроса, но и оставлял благодарность в адрес конкретного сотрудника банка и даже приобретал новые услуги. Что особого делал специалист фронт-линии?
Во-первых, выслушивал клиента до конца, не перебивал и не давал скоропалительных обещаний. Во-вторых, задавал уточняющие вопросы, собирал необходимую информацию для анализа картины. В-третьих, рассказывал «дорожную карту»: что и как будет происходить сейчас, какие шаги потребуются для решения вопроса. У клиента возникало позитивное восприятие, когда специалист рассказывал, как можно избежать подобных сложностей в будущем. Стиль общения спокойный, принимающий. Крайне приветствуется эмпатия, сочувствие клиенту.
Надо ли говорить, что за такую технику работы с клиентом специалист получал «автоматом» высшую оценку, а сама ситуация разбиралась на планёрке (и не только) в качестве примера идеального сервиса.
Наконец, клиенты неконтактные. В ушах наушники, глаза опущены в экран смартфона или планшета. Вроде и не мешают, но строго охраняют свои рубежи – «я пришёл за этим, сделайте мне это и говорите только об этом!».
Надо признать, что большинство сотрудников не рисковали таких клиентов расшевелить и вывести на общение. Однако, были исключения – как правило совсем юные специалисты. У них получалось легко, ненавязчиво – одним вопросом или замечанием привлечь внимание и «вернуть» клиента в реальный мир.
Фронт-линия
Больше всего работы было с начинающими специалистами. И с ними же достигался наибольший прирост в результатах. Это вполне объяснимо, ведь молодой сотрудник мотивирован войти в профессию, выполнить план и готов учиться, сразу же применять знания на практике.
Характерная в общем для опытных сотрудников «шаблонность» применения навыков неизбежно проявилась в ходе проекта. В этом случае события развивались по одному из двух сценариев. В первом специалист с помощью супервизора видел свои немногочисленные, но типовые ошибки и прикладывал усилия для их исправления. Иногда приходилось возвращаться к азам, вспоминать самые простые техники коммуникаций. По второму сценарию опытный сотрудник мог «закрыться», объясняя, что «и так всё хорошо, план я выполняю». И это было правдой – план выполнен, показатели в норме. Тогда тренер «отступал» и просто по-человечески принимал позицию специалиста. Устанавливалось своеобразное «рабочее соглашение». А спустя некоторое время, как правило, сотрудник сам обращался за советом.
Вообще, главный вывод, который сделали тренеры – помогали не только бизнес-знания и навыки, но и умение наладить хороший контакт. Эмпатия, конструктивная обратная связь, обычное принятие – зачастую играли главную роль, во всяком случае, на начальном этапе.
Удивительно, но за всё время проекта было всего два или три случая, когда сотрудники фронт-линии никак не хотели включаться в работу с первого до последнего дня.
Конференция как контроль и обмен опытом
Телеконференция проходила два раза в неделю с одновременным участием 10-12 отделений и куратором от высшего руководства банка. Обсуждались сложности, куратором проекта ставились нелицеприятные и острые вопросы за результаты прошедших дней. Важно, что озвучивался положительный опыт, удачные повороты в разговоре с клиентом, речевые формулы и юмор.
Базой для контроля служил сводный отчёт, в котором собирались данные из листов оценки. Кроме числовых оценок (баллов) присутствовали важные комментарии от супервизоров, которые в последующем могли послужить основой для ИПР специалистов.
Результаты проекта
В течение 4 месяцев командой из 14 тренеров
- супервизированы и обучены более 400 специалистов фронт-линии;
- выполнение стандартов обслуживания клиентов за период проекта выросло на 18%;
- попутно на 13% увеличились финансовые показатели.
Конечно, с высоты полученного опыта сейчас некоторые аспекты проекта мы сделали бы иначе – как говорится, «задним умом…». Это значит, что следующий подобный проект будет совершеннее, глубже и эффективнее.
Но, это совсем другая история, потому что каждый проект – уникален.
Желаем вам хороших проектов обучения с пользой для бизнеса и людей!