Статьи об эффективном руководстве

Раннее считалось, что любой конфликт в профессиональной деятельности - это негативная ситуация, которой нужно избегать. Однако на самом деле конфликт - это естественный источник изменений и развития. Имеет значение характер противостояния. Если в коллективе возникают только деструктивные конфликты, которые не переводятся в конструктивные, команда рано или поздно развалится. Однако в коллективе, имеющем общие для всех стратегические цели, прогресс достигается через взаимное согласие и отсутствие неразрешимых и деструктивных противоречий.

Объективные причины конфликтов

• Не распределяется ответственность между членами коллектива. Каждый сотрудник должен знать, за какие задачи отвечает, а что уже вне его компетенции. Если зоны ответственности не распределены, возникают корпоративные конфликты. Задачи не выполняются, потому что нет ответственного, или выполняются несколькими сотрудниками одновременно.
• Некорректно ставятся задачи. Чтобы получить желаемый результат, руководитель или специалист должны чётко формулировать поручение и сроки. А ещё стоит убедиться, что все поняли друг друга.
• Не хватает ресурсов. Бывает, что у компании много целей и задач, но ограничены ресурсы: не хватает денег, людей или времени. Попытки руководства расставить приоритеты часто ведут к конфликтам между подразделениями.

Причина трений, взаимного недовольства и противостояния может иметь как объективный, так и субъективный характер. Объективная причина, как правило, связана с серьезными производственными проблемами, субъективная же созревает в области отношений между конкретными сотрудниками.

Любой конфликт ведет к появлению стресса, беспокойства, дискомфорта, снижению работоспособности. Все это, конечно, негативно сказывается на работе.

Роль руководителя в конфликте

Роль руководителя в управлении конфликтами трудно переоценить. Следует помнить об основных приемах правильного менеджмента:

• вовремя анализировать ситуацию на предмет повышенной конфликтности
• прогнозировать те или иные последствия принимаемых решений.

Прежде всего, роль руководителя в конфликте состоит в том, чтобы, используя свой объем полномочий, минимизировать возможный ущерб для всего коллектива в целом. Необходимо правильно составить алгоритм снятия напряженности. При этом важно установить главную причину разногласий, установить истинные интересы и мотивы конфликтующих сторон, выбрать верную поведенческую стратегию.

Руководителю необходимо обладать пониманием, какие этапы развития имеет конфликт.

• Первый этап - зарождение конфликта. Открытого противостояния нет, противоречия на этом этапе существуют потенциально.
• Второй этап - созревание конфликта. Открытого противостояния нет, но стороны конфликта начинают выбирать те связи, которые он считает приемлемыми. Это может быть форма поведения, работа, власть, деньги.
• Третий этап - инцидент. Началом открытой конфронтации, инцидентом может стать абсолютно все что угодно: кому-то жарко и надо открыть окна, в этот момент другой человек возражает – ему сквозит.
• Четвертый этап - это непосредственно конфликт. На этом этапе, стороны применяют все имеющие ресурсы для достижения своей цели.
• Пятый этап - развитие конфликта. Происходит изменение некоторых характеристик, которые присутствуют в ситуации, а также факторов, оказывающих влияние на конфликт.
• Шестой этап - постконфликтная ситуация. Стадия, на которой происходит подведение итогов конфликтов, заключение каких-то договоренностей, достижение целей, перемирий.

Если руководитель знает особенности управления конфликтами в профессиональной деятельности и умеет переводить деструктивные противостояния в конструктивные, это даёт положительные результаты для команды, например:

• Чётко формулируются позиции и интересы, поэтому назревающие проблемы получается решать спокойно и в диалоге.
• Острые вопросы не замалчиваются, а открыто обсуждаются, поэтому принимаются оптимальные решения и в коллективе поддерживается плодотворная атмосфера.
• Сотрудники совершенствуют навыки, которые помогают справляться с конфликтными ситуациями: умение слушать оппонента, принимать его позицию, аргументировать своё мнение.

Первостепенная задача руководителя, которому приходится разрешать конфликт, - это выяснение его истиной причины, что сделать зачастую достаточно сложно, так как она, осознанно или нет, чаще всего маскируется участниками конфликта. Например, заботой о деле или принципиальностью часто маскируют корыстные интересы, задетое самолюбие, желание мести за старые или новые обиды.
Сложность ситуации заключается в том, что подмена причины конфликта может происходить не только для объяснения своей позиции окружающим, но и для самого инициатора конфликта. Здесь срабатывает психологический механизм самозащиты, когда человек помимо действительно двигающих им неблаговидных причин своих поступков придумывает некоторые благородные цели и постепенно сам начинает верить в то, что им движет стремление их достижения.

Руководителю необходимо осознавать свою роль и свою стратегию в решении конфликта. Можно выделить две основные стратегии:

Арбитраж. Третья сторона выступает в роли арбитра, судьи. Полностью берет на себя всю ответственность и принимает решение в спорных ситуациях.
Посредничество. В этом случае третья сторона содействует двум другим сторонам в решении конфликта, при этом не встает на сторону какой-то одной стороны. Переговоры, возможны при сотрудничестве двух сторон, когда обе стороны понимают важность решения конфликта и готовы пойти на определённые уступки, третья сторона принимает участие как сторонний наблюдатель.

Руководитель является лицом, который может как разрешить конфликтную ситуацию, так и повлиять на результаты конфликта. Если руководитель участвует в конфликте с одной из сторон, то ему необходимо выбирать только такой стиль поведения. Иначе конфликты в коллективе будут повторяться, и будут носить разрушительный характер.

Самым нежелательным стилем поведения при конфликте является уход, поскольку стороны не решают конфликт, и он начинает накапливаться, что может привести к появлению нескольким более мелким конфликтам, а в дальнейшем к повторению конфронтации, но уже с большей силой.

При конфликтной ситуации руководителю, стоит придерживаться стратегии посредничества, поскольку так стороны сами смогут решить конфликт, и он будет полностью исчерпан.

Мнение экспертов

Наши тренеры Дарья Яковлева и Марина Штонда поделились своим опытом в решении конфликтов:

Какие бывают стратеги решения конфликтов для руководителей?

Дарья Яковлева

Конфликты на рабочем месте могут привести к снижению производительности, ухудшению отношений между сотрудниками, снижению авторитета руководителя, ухудшению командной работы, увеличению сопротивления задачам и снижению мотивации. Руководителям важно управлять конфликтами: знать, почему они возникают, как их можно разрешить и какие у них риски и возможности. Конфликт это не плохо и не хорошо. Если мы умеем им управлять, то можем извлечь из ситуации пользу.

Существует 5 стратегий разрешения конфликтов в работе руководителя:

• Уклонение - это стратегия, которую можно использовать в тех случаях, когда конфликт не имеет большого значения или, когда руководитель не хочет вступать в конфликт. Например, если два сотрудника спорят о том, какой фильм лучше, руководитель может просто уйти из комнаты и оставить их спорить.
• Сглаживание - это стратегия, которую можно использовать в тех случаях, когда конфликт не может быть разрешен полностью. Руководитель может использовать эту стратегию, чтобы смягчить напряженность между сторонами конфликта. Например, если два сотрудника спорят о том, какой проект следует выполнить первым, руководитель может предложить им выполнить оба проекта одновременно.
• Компромисс - это стратегия, которую можно использовать в тех случаях, когда обе стороны должны получить что-то от конфликта. Руководитель может использовать эту стратегию, чтобы найти компромиссное решение для обеих сторон. Например, если два сотрудника спорят о том, какой проект следует выполнить первым, руководитель может предложить им выполнить один проект первым и другой - вторым.
• Принуждение - это стратегия, которую можно использовать в тех случаях, когда одна сторона должна получить то, что ей нужно. Руководитель может использовать эту стратегию для принуждения одной из сторон к принятию решения в пользу другой стороны. Например, если два сотрудника спорят о том, какой проект следует выполнить первым и один из них является более высокопоставленным членом команды, руководитель может принять его сторону.

Решение проблемы - эта стратегия заключается в том, чтобы совместно со всеми искать решение проблемы, которая стала причиной конфликта. Важно учитывать интересы сторон и находить решение, которые будет удовлетворять всех. Например, у сотрудников есть разное понимание шагов по задаче. Руководитель может помочь определить в чем причина, и подсказать как можно решить задачу, при этом учесть интересы заинтересованных сторон.

Конфликты могут быть вызваны различными причинами, такими как различия во взглядах, личные проблемы и так далее. Важно понимать, что каждый конфликт уникален и требует индивидуального подхода.

Универсальный алгоритм по работе с конфликтом для руководителя:

Первый шаг: понять суть конфликта. Нужно задать себе вопрос: а эта ситуация действительно настолько важна, что мне необходимо подключаться? Как конфликт скажется на работе подразделения, команды, на взаимодействии сотрудников, результате работы?

Второй шаг: определить заинтересованность сторон. Какие интересы у каждой стороны? Какие потребности удовлетворяются при разрешении конфликта?

Третий шаг: определить значимость отношений с сотрудниками. Насколько важны отношения с этим человеком/людьми для вашей работы?

Четвертый шаг: понять свой психологический настрой. Необходимо понимать свои эмоции и настроение и как они могут повлиять на решение конфликта.

Пятый шаг: проанализировать предполагаемые причины возникновения конфликта: распределение зон ответственности, нахождение команды на этапе шторма, выгорание сотрудников, отсутствие понимания выгод в совместной работе, расхождение интересов и взглядов, конфликт командных ролей, личностные особенности, сильные стороны и зоны роста сотрудников, ситуации, не связанные с работой, недостаточность мотивации при выполнении задачи и так далее.

Шестой шаг: выбрать стратегию реагирования и определить какое поведение приведет к необходимому результату. Разработать план работы с конфликтом: определить место, время, состав участников, какие вопросы лучше задать и на чем сделать акцент.

Насколько верна фраза «Приходит в компанию, уходит от руководителя?»

Марина Штонда

С пословицей не согласна. Есть 1000 причин, почему человек уходит из компании - переезд, семейное положение и так далее. Конечно, могут быть несложившиеся отношения в коллективе или конкретно с руководителем, но это лишь одна из причин.

Что делать, если есть конфликт между подчинённым и руководителем?

У конфликта подчиненный-руководитель есть должностные причины. Изначально у подчиненного одни задачи, у руководителя другие, и ему приходится принимать непопулярные решения, внедрять изменения, которым сопротивляется часть психики любого нормально человека. И если эти изменения проводятся некорректно, то могут быть спровоцированы острые конфликты. Если в компании авторитарная система управления, то чаще всего стоятся отношения по типу Родитель-Ребенок. Руководитель - родитель, сотрудники - дети, ответственность на себя не берут, но проявляют недовольство по поводу руководства.

В силу должностных отношений руководитель обязан решать конфликты. На тренингах по управлению конфликтами мы даем инструменты разрешения конфликтов, их минимизации. Говорим о том, как на ранних стадиях их решать, чтобы не доводить до открытого столкновения, когда конфликт переходит в деструктивную стадию.

Переговоры - основной инструмент решения конфликтов. Стороны говорят открыто о своих интересах и требованиях. Если конфликт затянулся на личностном уровне, и стороны не могут войти в диалог, то привлекается нейтральное лицо – медиатор. Чаще всего это вышестоящий руководитель.

Заключение

Редко какой руководитель может быть застрахован от появления конфликтных ситуаций в своем коллективе. Напряженные рабочие отношения могут возникнуть между сотрудниками, иногда выливающиеся в противостояния группировок, нередки случаи трений и разногласий между подчиненными и администрацией.

Работу команды можно сравнить с автомобилем. Он работает, когда все механизмы исправны. Конфликт как лампочка на приборной доске, мигает, когда что-то не так. И задача руководителя понять, в чем неисправность и устранить ее причину, чтобы автомобиль-команда и далее работал исправно.