Стратегия

Предпосылки

Корпорация General Motors ( GMC ) в середине 1930-х годов на практике доказала успешность продуктовой политики – каждому сегменту – свой продукт под своим брендом (специализированные подразделения компании). Эту организационную систему разработал Альфред Слоун (президент и генеральный директор General Motors в 1923–1937 г.г.). Большинство производителей переняли и пользовались этой системой. Кроме Ford , которая продолжала свою политику – выпуск огромными объёмами недорогих автомобилей. И в условиях экономической депрессии 1930-х это была успешная политика.

Ford игнорировала успешные стратегии конкурентов, уповая на свой прошлый успех. Личные взгляды владельца компании помешали своевременно отреагировать на тренды.

По мере роста экономики такой подход Ford переставал быть эффективным. Политика Генри Форда стала консервативной. Средний класс, постепенно окрепший финансово, не видел для себя подходящего автомобиля с эмблемой Генри Форда – марка стала ассоциироваться с чем-то не дорогим и массовым. С другой стороны, принадлежащая Ford премиальная марка Lincoln была дорогой и доступной скорее для высшего общества.
Таким образом, предложения для открывшейся новой и большой целевой аудитории у Ford просто не нашлось.

Кто-то пытался изменить ситуацию? Да! Это был младший сын Форда – Эдсел Форд. Он много раз предлагал отцу взглянуть на ситуацию под иным углом, увидеть открывшиеся перспективы. Когда ему это удалось, наступил 1937 г. и у Ford появилась новая, «средняя» марка – Mercury . Для среднего класса.

Попытки решить проблему

Сменившему в 1945 г. отца старшему сыну Генри Форду II (второго) стало очевидно, что надо меняться и перенимать опыт конкурента – GMC (спустя 10 лет!). И через 4 года была запущена полностью новая линейка продуктов. Правда, под крылом компании было всего лишь два направления – сам Ford и Lincoln – Mercury . Первое – доступный массовый продукт, второе – автомобили для среднего и высшего класса. И что же произошло? Произошёл ценовой разрыв между Mercury и Lincoln . Иногда он достигал $1000 при цене стандартного автомобиля Ford $1500! Богатевшему среднему классу Mercury уже казались чем-то простоватым, похожим на рядовой Ford . И они покупали «Понтиак», «Олдсмобил», «Додж» и даже «Бьюик», но не «простоватый» Mercury . Только 1 из 4-х владельцев Ford пересаживались на Mercury .
Снова?! Компания «наступила на те же самые грабли»? Да, именно так. Она снова опоздала с продуктом.

Топ-менеджмент не смог сделать выводы из анализа своей деятельности и донести до владельца корпорации главную идею – нельзя обойтись полумерами. Так за растущим просто рынком не успеть!

Наконец, были подготовлены данные. Новое исследование в 6-ти томах (!) убедительно показало необходимость ввода нового подразделения FORD – между Mercury и Lincoln . Несмотря на одобрение плана Генри Фордом II , он не был запущен в работу, поскольку в высшем руководстве компании не было единодушия, продолжались прения, не приводящие к практическим шагам.

На стратегической сессии Ford в 1952 г., касающейся плана создания новых подразделений и продуктов, ведущий встречи нне смог сфокусировать участников на серьезности рисков непринятия готового плана. Не смог вывести их на единые ценности и цели компании. Участники застряли в сомнениях, взаимном недоверии и личном тщеславии – чьё мнение окажется важнее, за кем останется последнее слово.

Прошло три (!) года и, наконец, с приходом в руководство бывшего руководителя GMC (Эрнеста Брича) и амбициозного Роберта Макнамара, было решено увеличить число брендов до 5! Зачем так много? Это наверняка запутает покупателей.
То, что General Motors делал ещё в 1935-м, Ford решил повторить в 1955-м под давлением обстоятельств. Ведь в 1954 году продажи форд составили около 330 000 единиц, в то время как GMC продала 1 000 000 автомобилей.

Ошибка в оценке продукта и организации производства

Итак, было решено создать новую марку между Ford и Mercury . Мотив – чтобы расширить число дилерских центров. Никто до сих пор не может понять – зачем это было сделано, какому сегменту покупателей эта марка адресовалась?
Тем не менее, в 1955 г. была создана модель с действительно уникальным дизайном. Совет директоров Ford аплодировал её внешнему виду. Основываясь лишь на этой изолированной реакции и забывая о необходимости фокус-группы, автомобиль был запущен в производство.
Ещё одно странное решение – Эрнест Брич убедил владельца компании назвать модель и всё новое подразделение именем Edsel в честь умершего младшего сына Эдсела Форда. И были открыты около 1 000 дилерских центров Edsel по всей стране.

Нельзя полагаться лишь на мнение руководства, даже когда оно единодушно и оценивает новинку положительно. В работе над продуктом не пренебрегайте созданием и мнением фокус-группы – продукт и его название будет потреблять не руководство компании, а целевая аудитория этого продукта!

В довершение ко всему продажи нового сверх дорого бренда Continental не «пошли», его закрыли. Затем от дел по разным причинам отошли несколько топ-менеджеров корпорации и отделение Mercury вновь объединили с Lincoln .
То есть ситуация вернулась в 1937 год. В 1956 году от плана 1954 года ни осталось ничего, за исключением нового бренда Edsel .

На стратегическом совещании по выпуску новинки производственные руководители решали главный вопрос « – как ускорить выпуск, наладить конвейер для выпуска 200 000 экземпляров новинки? ». Это совершенно верный вопрос. Но к нему должен быть поставлен парный вопрос « – как обеспечить уровень качества, соответствующий позиционированию модели (ведь нужно делом поддержать большую рекламную кампанию)? ». Возможно, производственники автоматически перенесли на новинку тот же уровень качества, какой был принят для моделей Ford . Но это новинка была в более дорогом сегменте. Кроме того, ускорение выпуска новинки не позволило продумать возможные проблемы – как адаптировать уже существующее производство?

Автомобили Edsel , играя в среднем ценовом диапазоне, так и не получили собственный завод и производились там же, где и более простые по конструкции Ford . Уникальные компоненты Edsel не были знакомы ни рабочим, ни ОТК заводов – производство в целом испытывало сложности, что выразилось ухудшением качества автомобилей.

Планируя производство новинки, уделяйте качеству первых изделий особо внимание! Отлаживайте процессы, пока не будет достигнут целевой показатель качества.
Не смешивайте в одном процессе производство по новым и старым технологиям. Это сложно для всех.

Фиаско как закономерный итог

В 1957 году корпорация Ford выпустила слишком много бракованных автомобилей, а у модели Edsel дела обстояли еще хуже.
Грандиозная рекламная компания новых автомобилей Edsel сулила покупателям много новшеств, новый радикальный дизайн, новые технологии и богатое оснащение. Ford называла его « автомобиль полностью нового типа ». А в итоге на рынок вышел продукт с низким качеством и внешним видом, который отталкивал от себя потенциальных владельцев.

Встречались самые нелицеприятные высказывания в адрес передней части автомобиля. И это стало настоящим шоком для маркетологов Ford .

Все инновации и действительно хорошие решения растворились в негативных отзывах первых владельцев. Самое поразительное – все усилия по позиционированию Edsel между Ford и Mercury – пошли прахом. Цена «топового» Edsel была почти равна цене Mercury . А самый дешёвый Edsel стоил как обычный Ford . Люди просто не понимали – зачем им покупать ненадёжный автомобиль странного дизайна, если есть привычные Ford или Mercury ?!
В результате вместо запланированных 200 000 экземпляров, в первый год было продано всего 60 000, то есть в три раза меньше ожидаемого! В 1958 году марка Edsel прекратила своё самостоятельное существование и переместилась в подразделение Lincoln - Mercury .

Вложив в проект около $250   000   000, корпорация Ford через три года – в 1960 году – закрыла Edsel и получила … Удар по репутации и финансам.

Разрыв цены между Mercury и Lincoln , который все руководители хотели ликвидировать еще лет 20 назад, так и остался. Созданный новый бренд Edsel поместили не в то место продуктовой линейки. А сам продукт с первых экземпляров выпускался некачественным.

Выводы

Все ключевые решения были приняты в равной степени поздно и с ошибками. Стратегические совещания носили хаотичный характер, подстраиваясь под мнение отдельных лиц, а главная цель часто оставалась в стороне. То есть стратегические сессии были не столь эффективны, подготовка запаздывала. На самих совещаниях не звучали главные – действительно стратегические вопросы, а работа над рисками не велась.

Вывод – проводите свою стратегическую сессию осознанно: используйте все доступные инструменты для постановки и работы со стратегическими вопросами. Фокусируйте участников на потребностях целевой аудитории при разработке новых продуктов. Не опирайтесь на мнение ограниченного круга лиц – используйте силу метода фокус-группы. На этапе запуска / внедрения продукта привлекайте к планированию не только производственные кадры, но и маркетологов, которые будут на страже интересов уровня качества, соответствующего имиджу новинки.