Стратегия

Идеальное начало, золотые годы успеха

Свой первый патент основатель компании Kodak Джорд Истман получил в 1879 году и это был патент фотографический – машина по нанесению фотоэмульсии.

С тех пор компания Kodak продавала материалы для фиксации фотографий – сначала стеклянные пластины, затем фотоплёнку. А затем и фотокамеры. Но какие?! Бизнес-модель была безупречна – изготавливать и продавать самые недорогие, простые в использовании камеры-автоматы с ценой на грани окупаемости (а иногда и в убыток). Зато продавать их буквально каждому! Продавать миллионами! Ведь позже эти миллионы вернутся в Kodak , чтобы проявить плёнку и напечатать снимки. И купить новую плёнку. По этой модели работают «Жилет», «Эпсон» на рынке офисных и домашних принтеров, компания «Айкос» и другие.

Преимущество Kodak было в том, что она была первой со своими плёнками – потому что она сама и создала спрос на фотоплёнку и оперативную фотопечать «за каждым углом». Маржа на продажу фотоплёнки достигала 80%! Только представьте – продавать миллионы единиц товаров с наценкой гораздо больше 100%!

Первый серьёзный вызов для Kodak – технология мгновенной фотографии Polaroid . У неё было много недостатков, но это сразу стало модным! Люди готовы платить за моду и возможность получить сразу то, на что обычно нужно тратить время и деньги. Что же сделала Kodak ?

На стратегической сессии был поставлен вопрос – «что нам противопоставить Polaroid ?». Этот вопрос был рассмотрен с разных сторон и выход нашёлся не в конкуренции, а в партнёрстве. То есть решающим оказался вопрос «что есть у нас такого, что нужно Polaroid ?». Многие годы Kodak был поставщиком комплектующих для Polaroid .
Кстати, известный всем Стив Джобс почти в точности повторял все подходы и даже манеру презентация Эдвина Лэнда из Polaroid .

Однако, жажда иметь всё не давала руководителям Kodak работать «спокойно».

Грандиозная стратегическая ошибка в конкурентной войне

В 1969-70 годах в Kodak прошло очередное стратегическое совещание. И было принято очевидное, но рискованное решение – « давайте делать свой Polaroid под названием Kodak EK-4 и Kodak EK-6 ». Юристы получили команду « найти лазейки » в патентах Polaroid. Работы над проектом длились около 7 лет.

С большим опозданием относительно Polaroid , в 1976 году Kodak выпускает свою камеру мгновенной фотографии. Патентный суд с компанией Polaroid не заставил себя ждать. Он длился 15 лет и, несмотря на титанические старания юристов, Kodak проиграл, выплатив $1 000 000 000 (1 миллиард) в 1990 году. Это самый большой штраф по патентам.
Акции Kodak упали на 60%. Клиенты, кстати, попросили вернуть свои $50-60 за эти камеры, поскольку к ним стало невозможно купить расходные материалы – суд изъял их из торговли. Это был, вероятно, первый звоночек для Kodak .

Для стратегической сессии крайне важно готовить весь массив данных для анализа. Нельзя при подготовке концентрироваться на однобоком представлении рыночной картины. В случае Kodak всё внимание было уделено поиску врага в гонке за статус №1. И эта идея привела к борьбе с Polaroid в одном единственном сегменте – модных камер мгновенной фотографии.
Вся энергия и ресурсы были потрачены на конкурентную войну в очень рискованной зоне (патенты были на стороне конкурента). Никто на стратегическом совещании не помог топ-менеджерам Kodak вспомнить о том, что Kodak много лет является поставщиком компонентов для Polaroid , что потребительских сегментов гораздо больше, чем один. Что вообще-то альтернативная плёнке технология (цифровое фото) уже набирает силу.
Высшее руководство осталось в изоляции, охваченное одной единственной идей «фикс».

Опустим историю, когда Kodak пытался «отомстить» японской компании Fujifilm , которая постепенно «отъедала» у Kodak рынок пленки в США. Kodak попробовал торговать своей плёнкой в Японии, но кроме нелепых скандалов, судов и убытков не смог ничего предложить японским покупателям. Вернёмся чуть-чуть назад, в 1984-1986 года.

Canon – традиционный производитель фотокамер, кинокамер и объективов – представляет свою цифровую камеру RC-701. ССD-матрица размером всего 6,6 x 8,8 мм. позволяла получать снимки с разрешением 780 пикселей (против современных 5000-7000). Одновременно с Canon аналогичные решения представили «Хитачи» и «Панасоник», которые никогда ранее не интересовались рынком фотографии. И это было второй звонок.

Как слепота погубила гиганта фоторынка

Руководству Kodak следовало бы немедленно собраться на стратегическом совещании и поставить на обсуждение вопрос: «Каковы нарождающиеся тренды рынка фотографии и что делать Kodak , чтобы быть среди лидеров следующие 10 лет?». Увы, этого не произошло. Точнее, всё было с точностью до наоборот. Один из сотрудников Kodak рассказывает: «Никогда не забуду, как у нас проходило совещание на тему 35-миллиметровых пленок. Кто-то вдруг сказал, что он заметил, как растет вокруг интерес людей к печати цифровых снимков. Вице-президент Kodak отмахнулся и заявил, что цифровое фото — это блажь, которая скоро выйдет из моды».

А ведь ещё 10 лет назад основатель Polaroid Эдвин Лэнд предвидел: «Мы пройдем долгий путь. Пройдет время и мы будем иметь возможность вынуть из кармана небольшое устройство типа кошелька. Откроем кошелек, нажмем кнопку. Закроем кошелек. И вот мы сделали фотографию». Но в Kodak тогда его слова не услышали.

Зато услышали в Fujifilm – конкурент Kodak вслед за основными игроками также представляет цифровую камеру. Надо отдать должное Kodak – его инженеры смогли собраться с мыслями и компания представила сенсор на 1,4 мегапикселя. Для тех времён это было громадное достижение и большой шаг в новый мир – все были уверены, что Kodak вот-вот станет большой фигурой в «цифровой» игре.

Так или иначе стратегическая сессия Kodak состоялась в связи с новым продуктом – собственным сенсором на 1,4 МП. На мероприятии должен был стоять вопрос «как нам максимально быстро внедрить эту технологию, чтобы стать во главе рынка?». Возможные варианты: делать камеры целиком самим, найти партнёра – крупного производителя фотокамер (например, Nikon) – и предложить ему свои матрицы?».
Но совещание руководителей решало другой вопрос «В какой степени наша цифровая матрица – новый продукт – угрожает нашему традиционному продукту фотоплёнке?» . И решение было принято: «Не развивать новый продукт, чтобы не создавать внутренней конкуренции и не сбивать с толку потребителей фотоплёнки»! Это удивительное решение, но оно стало фактом!

Спустя несколько месяцев ещё один крупный производитель Nikon выпускает свою цифровую фотокамеру. Дверца захлопнулась – все ведущие производители, а также компании, не присутствующие ранее на фоторынке, предложили свои продукты в области цифровой фотографии. Все, кроме Kodak. И это был третий, последний сигнал для руководства Kodak.

Да, эти продукты всё ещё были дорогими и не очень массовыми (от $2000). Но профессионалы – газеты, редакции крупных журналов, спортивных изданий – уже начали их приобретать и делились хвалебными отзывами.
У Kodak имелись все ресурсы и даже был готовый продукт для создания массовой цифровой фотокамеры. Ведь однажды Kodak это сделал с плёнкой (в 1900 году со своей камерой за $1).

Печальные итоги консерватизма

Вместо тщательного анализа и солидных вложений в новую технологию в период зарождения «цифры» 1975-1985 г.г., Kodak предпочёл переизобрести пленочную фотокамеру и выпустил революционную Disc camera. Это была не традиционная рулонная пленка в катушке, а пленка, смонтированная на диске. Несмотря на простоту и удобство использования камеры, возникли проблемы с качеством печати, связанные с использованием нестандартного негатива размером всего 8 x 10,5 мм.

Что еще хуже, фотопечатным бюро пришлось бы перейти из-за этого на специализированное оборудование. И многие предпочли не делать таких инвестиций, используя для печати те же машины, которые печатали с привычных типов пленки. Новый плёночный продукт полностью провалился и в 1988 году его выпуск был прекращён. Несколько сотен миллионов долларов и 5 лет работы были потрачены в пустую!

Интересно, хоть на одной стратегической сессии по продукту Disc camera были поставлены вопросы касательно интересов фотопечатных бюро: «где им взять деньги на новое оборудование, почему они должны делать инвестиции в новую технологию? Что делать Kodak, если бюро откажутся модернизировать свои процессы?». А ведь от работы этих бюро Kodak очень сильно зависела.

Одновременно с этим – в 1988-1989 г.г. – компания Fujifilm выпускает новую и, наконец, «полностью» цифровую фотокамеру DS -1 P – такую, какими мы привыкли их видеть теперь. Триумф Fujifilm!

Далее – примерно с 1994 года – наступает эра интернета, распространения цифровых технологий и вообще – глобализации. В России под брендом Kodak Express открылись тысячи пунктов цветной фотопечати. Качественная цветная фотография стала доступна буквально любому. В этот же период Kodak конструирует и выпускает для компании Apple камеру Quicktake 100. Камера провалилась. Спустя 5 лет Apple попробовала реанимировать идею, но уже с помощью Fujifilm (дела пошли чуть лучше, но успеха так и не пришёл).

Наконец, к руководителям Kodak запоздало приходит решение, что нужно вступить в борьбу за рынок цифрового фото. Ценой в $300 выходит модель Kodak DC -50. Это неудобная, медленная камера. Её недостатки особенно заметны на фоне вышедшей через год прекрасной модели Canon PowerShot 600. Почему так произошло?
Потому что Canon уже давно занимается этой технологией и опробовал разные подходы. Kodak, спохватившись, только начинает этот путь.

На очередной стратегической сессии – напомним, впереди новое тысячелетие – менеджмент Kodak вместо беспокойства о своём отставании в области цифровой фотографии размышляет на тему «куда бы пристроить накопившиеся от прошлых доходов золотого века деньги?» . И принимает решение покупать по всему миру бизнесы разного сорта (даже производителей продуктов питания). Такое впечатление, что в Kodak забыли (или потеряли интерес) о своей миссии.

Развитие интернета породило скачок спроса на цифровые камеры. Их продажи выросли в десятки раз! И произошло вот что: цифровые камеры «научились» хранить около 200 снимков, а сами снимки достигли по размеру 1,5-2 мегапикселей.
А ведь у Kodak 10 лет назад был именно такой сенсор – как раз на 1,4 МП.
Качество снимков, наконец, стало приемлемо для печати стандартных фото 6х9 см. То есть цифровые камеры начали напрямую конкурировать с плёночными.
Автоматически это означало, что Kodak оказалась в конкуренции сразу со всеми брендами на рынке фото! Она перестала быть лидером и стала лёгкой добычей. И проиграла.

Вообще-то, неплохая цифровая камера у Kodak была. Одно время Kodak успешно её продавала. Даже лучше, чем прямые конкуренты Canon, Fujifilm и другие.
Но. Деньги от продажи обычной плёнки стремительно закончились – ведь рынок плёнки практически обнулился. И Kodak лихорадочно ищет способ снизить затраты – а это всё ещё огромная корпорация. Затраты мешают снизить цену на свои цифровые камеры.
Kodak теряет продажи и в 2010 году занимает лишь 7-е место на цифровом рынке. Именно тогда вышло знаменитое мотивационное видео Kodak, в котором один из топ-менеджеров обещает вернуть могущество и лидерство компании.

Напомним, в 1976 году Kodak – это 90% рынка фотоплёнки и 80% массового рынка фотокамер, 145 000 специалистов Kodak работали по всему миру.

В 2007 года из уникального примера успеха в своём сегменте на основе экспертизы и технологий Kodak превратилась в убыточную компанию с непонятной, размытой финансовой структурой, потерявшей свою миссию и своего покупателя. Рынок фотоплёнки исчез. Надо спасать компанию!

Самое время провести стратегическое совещание с вопросом «какие меры помогут компании сократить технологическое отставание?». Есть варианты: 1) искать новую идею 2) быстро сделать крупные вложения в свой технологический отдел 3) купить перспективный в отрасли «стартап» 4) сменить сферу бизнеса. Последняя идея требует отдельной проработки, но не лишена смысла, если всё так плохо.

Вместо этого следует ряд странных стратегических решений: суды с компаниями Apple и HTC , заём на $160   000 000 под непонятную стратегию. Акции Kodak тут же падают ещё на 30%. И это был конец.

Выводы

На протяжении двух десятилетий ключевые, стратегические решения Kodak были направлены на борьбу с конкретными компаниями, куда и направлялись огромные ресурсы.

Для тех, кто готовит стратегические совещания, это прекрасный анти-пример и подсказка: имейте в запасе «спасительный» вопрос, который помогает перенаправить ресурсы компании в созидательное русло. Ведь любая компания борется не против конкурента, а за внимание потребителя.

Очевидные, лежащие на поверхности тренды на собственном рынке игнорировались Kodak или не подвергались должному анализу. Материалы для стратегических совещаний готовились однобоко, в угоду личным предпочтениям отдельных топ-менеджеров.

Самое печальное – собственные удачные, опережающие время, разработки Kodak обесценивались. Попытки догнать конкурентов в технологиях были усилиями отдельных групп энтузиастов и не находили поддержки руководителей.

Часто компании, при подготовке стратегического совещания, не уделяют должного внимания собственному потенциалу. Вывод – если готовить материалы осознанно, необходимо включить в них имеющиеся наработки собственных экспертов и специалистов. В ходе совещания обязательно найти место вопросу «какие собственные имеющиеся наработки, идеи, проекты помогут центральному вопросу нашего совещания? Почему мы не используем сейчас этот потенциал?».

Наконец, в критический момент менеджмент компании перестал играть на поле ценностей Kodak (заданных ещё основателем компании Д. Истманом) и погрузился в сомнительные финансовые операции.

Проводите стратегическую сессию осознанно:

• тщательно готовьте материалы и уделяйте вниманию собственному потенциалу;
• учитывайте риски прямой, грубой борьбы с конкурентами – она отнимает много сил и ресурсов
• анализируйте степень консерватизма решений – нельзя игнорировать тренды, нужен эффективный баланс между приносящими доход традиционными решениями и инновациями.