Стратегия

NOKIA – впечатляющая история об обретении и потере образа будущего. Начав с рядовой бумажной фабрики, в 1871 году бизнес оформился в компанию Nokia Ab, которая уже 1902 году стала производить электроэнергию. Позже в это же место – под эту же «крышу» – попали два больших завода, производящих кабели и резиновые галоши.

В нужное время в нужном месте

В 1967 году произошло объединение бизнесов и возникла международная компания Nokia Co., производящая бумажную продукцию, резиновую обувь, автомобильные и велосипедные покрышки, генераторы и электрокабели, конденсаторы, средства связи для военных. Всё это благодаря источнику недорогой электроэнергии собственного производства. Можно сказать, что для Nokia сошлись все звёзды – она оказалась в нужном месте и делала то, что было действительно нужно.

Доходы стремительно росли и их нужно было куда-то пристроить, чтобы деньги работали.

В следующее десятилетие в мире идёт развитие электроники и уже появляются компьютеры. И деньги были вложены в новое проектное бюро – Nokia выпускает цифровой коммутатор для АТС. То есть Nokia делает шаг в сторону передовых решений (долой реле и лампы, да здравствуют печатные платы!). Этот продукт получился настолько нужным, что продавался по всему миру (и в СССР тоже).

В 1977 году в Nokia Co . Приходит новый генеральный директор – Кари Кайрамо (Kari Kairamo). Сразу же появляются настольные компьютеры Mikro Mikko и телевизоры производства Nokia. Это происходит вслед за презентацией аналогичных компьютеров от гиганта IBM !

В 1977 году на стратегической сессии руководитель Nokia поставил перед руководителями подразделений и своими заместителями вопрос: «Какое направление развивать в следующие 5-10 лет, чтобы не распылять силы и получить максимальную отдачу?». И положил перед каждым подготовленные заранее исследования по основным рынкам, на которых играла компания.

Выбор правильного приоритета

Топ-менеджменту Nokia становится очевидно, что будущее за телекоммуникациями во всём их многообразии и устройствами для этого рынка. Буквально сотни инженеров были нацелены на поиск и разработку новых продуктов. И решение было найдено – разработать устройства для сетевой связи, такое, чтобы связь была везде, чтобы телефоном было удобно пользоваться, а качество звука было хорошее – без привычных помех и искажения голоса То есть Кари Кайрамо и его команда увидели и по достоинству оценили набирающие силу тренды. И, главное, сфокусировала все ресурсы компании в нужном месте.

Так появилась сеть NMT – северная мобильная телефония (телефонная сеть). Это было первое поколение мобильной связи. И эта связь пришла в 1990-х в Россию. Все прибыли от своих других направлений в 1980-1990-х годах Nokia вкладывала в развитие мобильной связи и – конкретно – мобильных телефонах. Если первая модель весила 10 кг и была сродни радиостанции, то в 1984 году вышла Mobira Talkman вес которой был в 2 (!) раза меньше. В 1987 году телефон Mobira Cityman получила прозвище Gorba за то, что по этому портативному телефону Президент Горбачёв звонил из Хельсинки в Москву и этот звонок попал в репортаж и разошёлся по всему миру. Вес устройства составлял «всего» 800 грамм. То есть за пять лет Nokia снизила вес своих гаджетов более, чем в 10 раз!

В период руководства Кари Кайрамо Nokia не только «увидела» правильный путь, но и стала №1 на рынке телекоммуникационного оборудования! Правда, реклама и маркетинг «хромали», много проектов были неудачными, попадали мимо рынка.

Connecting People – шаг в процветающее будущее

При следующем руководителе – Йорме Оллила – наступает настоящий расцвет компании Nokia Co . Именно он и его команда убедили всех, что наработки Nokia позволят ей выполнить контракт на построение GSM -связи единого стандарта по всей Европе. При этом компания Nokia Co. остаётся умеренно успешной компанией из небольшой (население всего 5 000 000) и мало кому известной северной страны.

•  Nokia 1011 – первый телефон стандарта GSM. Это произошло 10 ноября 1991 года, и от этого момента мы все ведем отсчёт новой эры доступной мобильной связи. Сам аппарат (500 гр весом) помещался в кармане пиджака, как и современные смартфоны.

В этот период в Финляндии наступил общий спад производства.
На стратегическом совете Йорма Оллила объявляет о концентрации всех усилий в этот не простой период на сфере телекоммуникации и мобильных телефонах. Остальные подразделения будут сокращены или отчуждены от Nokia Co. Поскольку в данный момент выступают балластом и «замораживают» ресурсы Nokia Co.

• В 994 году Nokia производит и продаёт 5 000 000 мобильных телефонов. По этому показателю компания выросла в 10 (!) раз. В деньгах компания получила 3 600 000 000 финских марок (около $700 000 000).
• В этот год выходит знаковая, «народная» модель Nokia 232, которая в 4 раза дешевле модели 1011.
• В 1996 выходит первый коммуникатор – Nokia 9000. Компьютер и телефон в одном «флаконе».
• В 1999 Nokia занимает 27% мирового рынка телефонов с показателем продаж около 80 (!) миллионов единиц.

К 2000 году мобильный телефон окончательно перестаёт быть атрибутом бизнесмена и становится доступным для любого желающего. К этому моменту Nokia выпустила 60 (!) моделей телефонов. Компания внедрила новый подход, благодаря чему разработка новой модели занимала 2-3 месяца, а выход на полную мощность её производства – всего неделя. Ни одна компания в мире не могла противостоять Nokia Co. на этом рынке. Когда люди слышали словосочетание «мобильный телефон», на ум приходило одно слово – Nokia.

В 2001 вышла модель 9210 на ОС Symbian – коммуникатор с настраиваемым пользовательским интерфейсом. Чуть позже отдел разработки внедряет фотокамеру в телефон. Nokia 6600 это было полноценное устройство со многими приложениями и относительно большим экраном. В нём даже был сервис просмотра фильмов. В блокбастере «Сотовый» именно 6600 была главным героем.

•  В 2007 году в мире продавался 1 000 000 000 (миллиард) мобильных устройств, половину этого количества составляли устройства Nokia. Модель Nokia 1100 с фонариком – до сих пор остаётся самым продаваемым телефоном в мире. Полный успех стратегии!

Почти решения Йорма Оллила и его команды на стратегических сессиях были правильными. Это касалось не только продуктов, но и решений возникающих проблем. Например, в 1995-1996 г.г. из-за растущего рынка наступил внутренний кризис производства в самой Nokia Co. и было решено внедрить систему для управления бизнес-процессами SAP ERP, которая не только вернула производство, но и помогла сэкономить время на разработку.

Утрата своих ценностей и видения

В 2006 Йорма Оллила отходит от оперативного управления. Сменивший его Олли-Пекка Калласвуо продолжил выпуск традиционных телефонов Nokia, практически игнорируя мировой тренд в сторону смартфонов. Между тем, в 2007-м увидел свет первый iPhone, за которым в США выстроились огромные очереди. Увы, мало кто придал этому факту значительную роль (кроме Google).

Nokia Co. готовит своё решение – систему MeeGo, которая должна так же поразить людей, как iPhone, и дать им «новый пользовательский опыт». Правда, своё начало она берёт в начале 2000-х и уже слегка отстаёт от модных трендов. Ещё одним тормозящим фактором стала очередная реорганизация Nokia Co. – новый продукт MeeGo и его команда почему-то попадают в отдел разработки Symbian. И совсем уже странным выглядит решение использовать в новых разработках «чипы» Intel, которые не поддерживали новую технологию LTE. Да, Intel была партнёром Nokia в разработке устройств, но почему новые устройства должны были базироваться на устаревших чипсетах?!

В итоге сроки выхода телефонов на MeeGo сильно растянулись и Nokia стала стремительно терять в продажах – её место с удовольствием занимали конкуренты.

Кроме того, люди из Nokia не уловили новый покупательский тренд – покупатели телефонов превратились в пользователей той или иной платформы, а затем уже выбирали модель телефона на этой платформе. И со своей устаревшей системой Nokia не смогла предложить ничего – то есть, компания продолжила терять рынок. Можно сказать, Nokia заблудилась в лесу из трёх сосен.

Надо было срочно что-то делать! Ситуация требовала незамедлительной реакции топ-менеджмента Nokia.

Чужак с чуждыми идеями

На стратегическом заседании должны были стоять два ключевых вопроса: «какие факторы рынка и тренды мы игнорируем и почему?» и «на чём основан успех iPhone?». Также следовало бы прекратить эксперименты с выпуском избыточного числа моделей и сосредоточиться на ключевых продуктах и сегментах. И уж совершенно точно надо было разобраться в партнёрстве с Intel – это благо или камень, тянущий ко дну?».

Вместо этого было принято решение о проведении очередной реорганизации и… смене генерального директора. Таковым стал американец Стивен Элоп. Почему? Во-первых, Nokia хотела большую долю рынка США. Во-вторых, под управлением Элопа компания «Майкромедиа» была продана Adobe за огромные деньги – почти $3,5 миллиарда. Элоп умел много говорить и выступать на публике. Если его сравнить с Йорма Оллила, то они очень разные. Особенно бросаются в глаза разные цели – Оллила думал о развитии компании, новых продуктах и покупателях – Connecting People . А Элоп, как настоящий американец, был нацелен на личный успех и капитализацию. Его не интересовали ни телефоны, ни сама Nokia . Ну, разве что как очередной виток карьеры.

Когда обсуждались кандидаты на место нового директора, в Nokia словно забыли о своих истоках и ценностях. Попав под гипноз Стивена Элопа во время собеседования с ним, ключевые руководители и сам Оллила не смоги увидеть ловушку. Кроме того, совет директоров уже не верил в собственные кадры, в то, что среди сотрудников Nokia есть способные руководители с правильным видением будущего.

Итак, в 2010 году у Nokia Co. новый генеральный директор с огромной зарплатой и большим кредитом доверия со стороны всех руководителей и сотрудников. В конце года капитализация Nokia Co. около $35 000 000 000, а к выходу наконец-то готовится новинка – N 9 на ОС MeeGo. Напомним, новое устройство Nokia N 9 должно было составить конкуренцию iPhone и позволить компании занять достойное место в новом мире смартфонов. О месте №1 речь уже как-то и не шла.

Пришёл, увидел, разорил

Здесь было самое время Стивену Элопу пустить в ход своё красноречие и максимально поддержать новинку, рекламируя её везде, где только можно. Но в феврале 2011 года Элоп разослал всему персоналу письмо, в котором представил компанию Nokia в виде человека, проснувшегося на пылающей нефтяной вышке посреди моря. Человек может остаться и сгореть или прыгнуть в холодное море и пытаться спастись. Пожар – это рыночное положение Nokia . Холодное море – это тот выход, который Элоп объявит через три дня. Сотрудники, прочитавшие письмо, были в шоке! Естественно, письмо тот уже «утекло» в СМИ и акции Nokia немедленно рухнули на 20%.

Ни при каких условиях руководитель компании не должен распространять информацию – особенно в виде информационных писем – которая может получить огласку и понизить стоимость акций компании.

11 февраля было объявлено об объединении усилий Nokia c Microsoft в разработке системы, конкурирующей с Android и iOS . В один момент оказывается уничтоженным весь труд сотен инженеров Nokia и обесценены все многолетние вложения компании в собственную систему MeeGo . Более того, Nokia утрачивает свою самостоятельность в виде разработчика. По сути, это добровольный отказ компании от роли одного из лидеров на рынке смартфонов.

Стивен Элоп выступает в роли троянского коня – меньше, чем за год он уничтожил все наработки Nokia в области смартфонов (а рынок кнопочных телефонов в это время стремительно сокращался).

Что значит не верить в своих людей

На стратегической сессии в 2010-2011 г.г. рассматривались два вопроса: «развивать свою собственную – почти готовую – MeeGo?» и «использовать набирающую популярность ОС Andriod (от гиганта Google) и быстро наладить выпуск смартфонов, которые гарантированно будут продаваться?». Серьёзно о продолжении продуктов на устаревшей Symbian уже никто не говорит. Но один из руководителей Nokia резко отрицательно и даже оскорбительно отзывается об Android. Тут же, словно нарочно присланный «врагами», Элоп легко убеждает совет директоров Nokia довериться Microsoft. Но ведь всем известно, что самая популярная шутка про Microsoft это «синий экран смерти Windows». Видимо, всем, кроме Nokia. Заметим, в своём прошлом Элоп был сотрудником Microsoft.
Решение Элопа, к тому же, показывает его полное неверие в собственные кадры, инженеров и других специалистов Nokia. И решение об отправке февральского письма тысячам сотрудников Nokia очевидно было необдуманным и скороспелым.

Несмотря на выход Nokia N 9 в конце 2011 года, Элоп объявляет, что проект MeeGo остановлен и устройств с этой ОС более не будет. Таким образом, генеральный директор самолично подорвал продажи нового флагманского устройства своей компании.

Крах

Начиная с 2011 года Nokia каждый квартал показывал убытки. Вышли на рынок смартфоны Nokia Lumia на системе Windows Mobile, но это не помогло «вернуться в игру» – все пользователи уже выбрали или iPhone или устройства на Android . Было уволено около 40 тысяч сотрудников компании Nokia .

В 2013 году стоимость Nokia упала на 80%. И Microsoft покупает за $7,2 миллиардов основное подразделение Nokia – Mobile Phone Division. Напомним, в 2008 году капитализация Nokia составляла $111 миллиардов.
Кстати, Стивен Элоп – могильщик Nokia – за эту сделку получил солидный гонорар в $25 000 000. И перешёл работать в Microsoft .

Спустя некоторое время – в 2017 году – сама Microsoft закроет подразделение, модель смартфонов Lumia и вообще продаст этот бизнес другой компании (HMD).

P.S. Nokia после 2013 г. сосредоточилась на выпуске сетевого коммуникационного оборудования и в 2015 году вернулась к прибыльным показателям своей деятельности.

Выводы

На стратегических сессиях – особенно в успешных компаниях – должны формулироваться вопросы, ответы на которые не дадут «почивать на лаврах». Инновационные направления деятельности должны быть в равновесии с тиражированием рядовых продуктов. Только инновации – много риска, только традиционные продукты – риск отстать от рынка и конкурентов.

Принимая на работу высшего руководителя, совет директоров и специалист по кадрам должны анализировать стратегию кандидата, его ценности и привычные пути достижения целей.

Принимая решения о партнёрстве с другими компаниями в области разработки ключевых продуктов следует учитывать степень заинтересованности и риска будущего партнера в этом проекте. Так, если для Nokia Co создание конкурентоспособного смартфона было вопросом выживания, то для Microsoft это было просто одним из многих проектов.

Топ-менеджерам не рекомендуется делать резких суждений – это может серьезно повлиять на однобокие ключевые решения, принятые без должного анализа.

Проводите стратегическую сессию осознанно – тщательно готовьтесь, формулируйте видение будущего с учётом ситуации в мире и на рынке, вырабатывайте чёткие критерии выбора как ключевых специалистов, так и принимаемых решений.

Владислав Злобин,  Николай Смирнов.