Статьи о продажах

Чтобы выделиться среди схожих предложений конкурентов, финансовое учреждение должно приложить немало усилий. Банк для повышения конкурентоспособности своих продуктов избрал стратегию максимального вовлечения всех своих сотрудников, независимо от занимаемой должности и вверенных обязанностей, в процесс взаимодействия с клиентом. Почему? Причина на поверхности: структура практически всех банков одинакова.

Топ-менеджеры генерируют стратегию, средний менеджмент управляет процессами, продажами, людьми, фронт-офис отвечает за продажи. Вроде бы все логично и слаженно, каждый занимается своим делом. Но только на первый взгляд. Каждая из категорий персонала, не принимающая непосредственного участия в продаже продуктов конечному потребителю, рискует оторваться от реальных потребностей клиента, утратить навыки продаж и таким образом — отдалиться от бизнеса, утратить четкое представление о последствиях управленческих решений.

Чтобы держать руку на пульсе компании и бизнеса в целом, стать ближе к своим клиентам, разговаривать со своими подчиненными на одном языке (языке продаж и общения с клиентом), топ-менеджерам нужно периодически выходить «в поле» и «на кончиках пальцев» прочувствовать специфику продаж своего продукта, а также мечты и чаяния своих клиентов. Управленцы, игнорирующие это правило, как правило, идентифицируют себя с менеджерами высокого полета. Они не замечают, как теряются навыки операционной деятельности. Продажи воспринимают как удел неквалифицированного низового персонала. И рано или поздно платой за такие заблуждения может стать отток клиентов, вызванный неадекватными ситуации управленческими решениями.

Особенно актуален тщательный контроль ситуации и оперативная реакция на изменения на высококонкурентных рынках, к которым относится рынок финансовых услуг. В этой сфере успех достигается за счет мини-локаций: там, где клиент хочет удовлетворить назревшую потребность. Финансовая розница только начинает развиваться в Украине. И ее потенциал осознают все финансовые структуры. Но чтобы завоевать свой кусок пирога в виде рыночной доли, банкиры уже сейчас должны четко следить за потребностью клиента. А значит — чувствовать продажи. И даже участвовать. Именно на это была нацелена программа для управленцев «Эффективные продажи для топ-менеджмента». С чего начать?

Учитывая неординарность задачи, нам нужно было прежде всего правильно донести идею и цели программы до ее непосредственных участников —топ-менеджеров. Поэтому до начала программы мы четко сформулировали задачи сессии:

• выявить потенциал продаж банковских продуктов в нетрадиционных для продажи банковских услуг местах (супермаркетах, на улице, в местах большого скопления людей);
• лучше узнать потребности клиентов;
• осознать собственные успехи и «зоны роста» в продажах;
• в дальнейшем передавать опыт успешных продаж своим сотрудникам;
• определить целесообразность распространения подобной практики на постоянной основе;
• стать полноценными участниками реализации стратегии «Каждый сотрудник банка — продавец».

Чтобы обеспечить идеальную организацию всей программы и наполнить ее правильным содержанием, был разработан план действий по подготовке и проведению программы, который включил в себя:

— обучение в режиме e-learning и блиц-тренинг;
— организацию проведения полевой сессии по продажам.

Обучение: Логика построения учебной программы, которую мы реализовали, базировалась на тех целях, которые мы ставили перед обучением управленцев банка. Чтобы достичь желаемого эффекта, нам нужно было,во-первых, актуализировать знания топ-менеджеров по тем продуктам, которые будут продаваться «в полях». Во-вторых, актуализировать их общие знания в области продаж. И наконец, в сжатые сроки (поскольку учебная программа проводилась в формате сессии) провести эффективныйблиц-тренинг с мощным мотивационным эффектом.

Для решения первых двух задач идеально подошла дистанционная форма обучения, для которой был создан курс эффективные продажи длятоп-менеджеров. В него вошел краткий курс по основным инструментам эффективных продаж, краткие сведения о продуктах и удачные речевые модули для их продажи. Было решено, что только успешная сдача тестов по прохождении данного курса может быть пропуском к участию в блиц-тренинге и полевых продажах.

Приступив к разработке программы блиц-тренинга, мы пришли к необходимости видеоиллюстрирования поведенческих моделей продавцов. За два дня выбрали лучших продавцов, которые в крупных супермаркетах продавали продукты нашего банка, провели видеосъемку их общения с клиентами, в результате получили два типа видеоматериалов:

• успешные сделки для анализа секретов успеха продаж;
• общение с клиентом, не завершившееся успехом (кейсы для анализа ошибок).

Полученные видеоиллюстрации позволили в режиме блиц-тренингапроанализировать вместе с участниками эффективные и неэффективные модели поведения во время предстоящих продаж и вооружиться наиболее действенными приемами.

Каждая из категорий персонала, которая не принимает непосредственного участия в продаже продуктов конечному потребителю, рискует оторваться от реальных потребностей клиента и утратить четкое представление о последствиях управленческих решений.

Для усиления мотивационного эффекта тренинга была выбрана аналогия продаж и танца, что позволило метафорично описать алгоритм продаж и эмоциональную составляющую эффективного общения с клиентом и, конечно же, насытить блиц-тренинг красивыми цитатами и музыкой. Кроме того, для комфортного нахождения в непривычной для себя роли (топ-менеджер — продавец), в тренинговом режиме каждый подобрал для себя наиболее комфортную позицию во время продажи и получил «рецепты от коллег», как преодолеть дискомфорт, связанный с изменением статусной позиции. И один из самых важных моментов, который должен быть учтен, — на общение с каждым клиентом уходило очень мало времени, а одной из основных задач было так проститься с клиентом, чтобы магия желания пользоваться продуктом у него обязательно оставалась и на следующие дни (ведь окончательно сделка заключалась позже).

Мы действительно наблюдали, как 25–30% участников программы прошли через следующие стадии:

• фрустрация и негатив, связанный с резкой сменой ролей (топ-менеджер — продавец);
• осознание неизбежности происходящего и желание узнать, как осуществить продажи наиболее эффективно;
• мотивация к достижению высокого места в рейтинге продаж во время программы.

Следует отметить, что одной из наиболее важных составляющих тренинга по эффективным продажам для топ-менеджмента стало подведение итогов продаж. После того как все топ-менеджеры вернулись «с полей» в учебную аудиторию, вместе с тренером был произведен анализ полученных результатов каждым из менеджеров с целью выявления того «сухого остатка», который они смогут передать среднему менеджменту, а также ответов на вопросы: что говорят о нас наши нынешние клиенты и потенциальные клиенты? что думают о нас те, кто не является сейчас нашими клиентами? какие форматы активных продаж работают лучше всего?

Логистика полевых продаж: Всего в программе приняли участие 22 стратегических менеджера банка, а также 20 руководителей бизнесов и 70 директоров региональных подразделений. Одновременно отвлечь от выполнения непосредственных должностных обязанностей стольких менеджеров — задача не из простых. Поэтому оптимальная продолжительность подобного обучения (полевые продажи для управленцев), по нашему опыту, составляет один день. Заранее были проведены переговоры с системными партнерами (крупными магазинами) и получено разрешение на проведение сессии (всего в проекте было задействовано 14 торговых центров, в каждом из которых по 2,5 часа поочередно работали 4–5 топ-менеджеров.

Для работы менеджеров в точках продаж были подготовлены планшеты с рекламными материалами и бланками для заявок на предоставление услуг. Для оптимизации процесса были заказаны микроавтобусы, которые развозили участников по торговым точкам и собирали после «работы».

Топ-менеджерам нужно периодически выходить «в поле» и «на кончиках пальцев» прочувствовать специфику продаж своего продукта.

Возможности банка позволяют отследить в течение суток — действительно ли серьезно намерение клиента воспользоваться услугами банка, и буквально на следующий день после работы «в поле» каждый менеджер знал о своих результатах и месте, которое он занимает в рейтинге продаж. Такой оперативности мы добились благодаря заранее разработанной системе учета продаж. Победителей (управленцев, вошедших в первую тройку рейтинга) ждали призы, а тех, кто занял последние места в нашем рейтинге, — «деревянная калоша» и рекомендации по совершенствованию своих навыков продаж.

Что дальше? Как и было задумано, после проведения сессии мы получили ответы на важные для управленцев вопросы. Они на себе прочувствовали, как нужно продавать, какие подходы к клиенту считать наиболее эффективными и, конечно, стали ближе к нашим клиентам в прямом смысле. Ну и, естественно, мы достигли главного — получили возможность усвоить полезные управленческие уроки. И что немаловажно — разработать алгоритм дальнейшего развития программы. Вот некоторые из решений, которые родились у нас после тренинга:

• провести подобную программу для среднего менеджмента в дочерних банках и регионах;
• распространить лучшие практики для работы сотрудников в сфере активных продаж, выделить группу сотрудников, постоянно работающих в торговых центрах;
• проводить обучение новых сотрудников и обучение продажам новых продуктов в режиме, апробированном управленцами.

И напоследок. Менеджерам, засидевшимся в тиши кабинетов, такой формат позволил отвлечься от повседневных дел и почувствовать драйв. Конкуренция за место в рейтинге для них стала сильной мотивацией и превратила программу из учебной сессии в захватывающее соревнование, в котором успех зависел от умения разговаривать с клиентом на языке продаж.

Автор: Елена Даньшина