Статьи о Лидерстве

Стивен Кови – выпускник школы бизнеса при Гарвардском университете. Он также защитил докторскую диссертацию в Университете Бригема Инга, где впоследствии занимался преподаванием. Основная сфера, интересовавшая Кови, которой он посвятил всю свою жизнь, – целостный образ жизни и высокоэффективное комплексное руководство. Доктор Кови поставил задачу не только изучить все аспекты этих областей, но и научить людей трансформирующей силе принципов, правящих эффективностью людей и организаций. Урок затянулся более чем на тридцать лет. Перу Кови принадлежат несколько известных книг, в том числе «Семь навыков высокоэффективных людей», возглавлявшая список бестселлеров более семи лет. Читатели «Журнала для руководителей» единогласно признали ее «самой влиятельной книгой по бизнесу XX века». «Семь навыков высокоэффективных людей» с интересом читают в семидесяти странах мира, для этого ее перевели на тридцать три языка. Еще одна известная работа Кови – «Восьмой навык. От эффективности к величию» – помогает читателям развить новый образ мышления, овладеть новым набором умений и инструментов, позволяющий обрести свой голос и вдохновить окружающих. «Стивен Кови давно и уверенно ведет вперед тех, кто стремится быть лучше. Книга «Восьмой навык» указывает путь к свершениям и успеху», - так отозвался о книге президент и генеральный директор Forbes, главный редактор журнала Forbes, Стив Форбс.

По версии журнала Time, Стивен Кови является одним из двадцати пяти самых влиятельных американцев.

Ответы писателя на вопросы участников Сообщества E-xecutive, заданные в мае 2007 года в рамках рубрики "Разговоры и встречи":

Дмитрий Милачев: Считаете ли вы, что личный практический опыт очень важен для бизнес-гуру, или же достаточно иметь теоретические знания?
Стивен Кови: Я бы сказал, что необходимо иметь и то, и другое, поскольку если у вас нет теоретических знаний, то вы не можете объяснить ваш практический опыт. Если вы хотите знать, как сделать лучше, как именно осуществить свои лучшие намерения, то одинаково важно иметь как практический опыт, так и теоретические знания.

Дмитрий Маришкин: Каковы ваши критерии выбора поля деятельности? Каким образом вы выбираете лучший путь, чтобы сделать что-либо?
С.К.: Я думаю, нужно помнить о нескольких вещах. Во-первых, о таланте, то есть о том, в чем вы хорошо разбираетесь. Важна также страсть к тому, что вы любите делать. Помимо этого, вы должны иметь терпение. И желание быть полезным людям. Эти четыре вещи – определяющие. Кроме того, как только вы найдете собственный голос, вам понадобится осознание своей личной значимости.

Любовь Шерышева: Каковы ваши жизненные принципы, и как именно Вы определяете себя и мир вокруг себя?
С.К.: Я думаю, что самые важные принципы универсальны, они применяются везде, по всему миру. Они неподвластны времени и никогда не меняются. Они очевидны, и с ними не нужно спорить. Так, вы никогда не должны доверять другим людям, если они не доверяют вам. Основные принципы, в которые я верю, - это то, на чем основан физический и экономический мир. Я бы сказал, что это стандарты и взаимная выгода. Наши взаимоотношения с другими людьми должны быть основаны на терпимости и уважении.
Я думаю, что самое важное – постоянно учиться. Для нашего духа очень важны служение и честность. Так что ваша жизнь имеет смысл, а результаты впечатляющи, когда все ваши действия основаны на принципах.

Андрей Десятчиков: Правильный выбор учителя помогает сделать путь к конкретным результатам короче. Как бы вы искали хороших учителей?
С.К.: Что бы я принимал во внимание? Любят ли они учить, что они вообще думают о людях…Терпеливы ли они, получают ли удовольствие о того, что вступают в контакт с людьми. Честны ли они настолько, чтобы люди, которых они учат, могли им доверять.

Анна Иванова: Ваши книги становятся все более популярными. Не боитесь ли вы, что, если все ваши читатели будут следовать вашим рекомендациям, то их образ мыслей станет очень похожим?
С.К.: Я бы так не сказал, потому что мои книги основаны на принципах, а не на практических приемах. Жизненные ситуации могут быть различными. Если это необходимо, люди должны пробовать применять эти принципы в своих ситуациях. Так, в России культура совсем другая, нежели, скажем, в Индии или на Ближнем Востоке, в Африке, в Южной Америке или в Соединенных Штатах. Поэтому практическое применение различно в каждом отдельно взятом месте, но основу практики составляют принципы, и они универсальны, а также, как я уже говорил, не зависят от времени.

Вадим Акульшин: Если бы вы имели возможность начать все с самого начала, каковы были бы ваши первые шаги?
С.К.: Я бы упомянул те самые четыре составляющие, о которых говорил выше. Определил, чем именно мне хотелось бы заниматься, что бы я мог делать хорошо, нужно ли это людям, и чувствую ли я свое призвание это делать. Если люди прислушиваются к своему призванию, то находят то, чем им действительно стоит заниматься. В частности, вы должны прислушиваться к своему призванию, при этом ваши действия должны быть достойны и совершенно честны.

Мария Пикалова: Есть ли у вас любимая история о лидерском опыте? Например, о том, как работа была выполнена таким образом, что это принесло пользу другим людям?
С.К.: Одна из моих любимых историй – история Ганди, индийского лидера. Он был очень предан своему народу и идеям, которым учил других. При этом он никогда не занимал никаких постов, никогда не избирался и не назначался. Однако люди безгранично доверяли Ганди. Ему удалось заставить Англию отступить и освободить более трехсот миллионов индусов.
Другую историю мне рассказывал Колин Пауэлл, который несколько лет назад был госсекретарем США. Он поведал о том, как присутствовал на инаугурации Нельсона Манделлы, когда тот был избран президентом новой Южной Африки.
Нельсон Манделла вошел в комнату. С правой стороны стояли его бывшие противники, преследовавшие и обвинявшие его. «Доброе утро, господа!», - обратился к ним Манделла. Его стремление к примирению и согласию, умение забывать и прощать дали огромное преимущество еще до того момента, как он получил формальную власть в стране. Манделла провел в тюрьме 26 лет как политический заключенный. Некоторое время назад у меня была возможность встретиться с ним. Манделла рассказал, как преодолен чувство ненависти к своим гонителям, поскольку начал понимать, что все они – жертвы системы апартеида, которая и есть настоящее зло. Он также сказал, что основное добро – в нашем сердце. Именно Нельсону Манделле удалось совершить революцию без оружия и кровопролития.

Сергей Машковцев: Считаете ли вы, что это возможно – научить кого-либо быть действительно эффективным? Верно ли то, что все люди различны, и каждый выбирает собственный путь к достижению эффективности в зависимости от ситуации?
С.К.: Конечно, все люди и все ситуации различны. Для того, чтобы быть эффективным в различных ситуациях, необходимо жить в соответствии с принципами. Но принципы, которые применяют люди, тоже различаются в зависимости от ситуации и культуры. И я действительно верю, что можно учить людей быть высокоэффективными. Это то, чем я занимаюсь на протяжении 30 лет. И есть свидетельства того, что люди верят в эти принципы и применяют в зависимости от специфики своей культуры.

Эдуард Колотухин: Возможно ли иметь в компании только эффективных работников? Каково наиболее оптимальное минимальное число эффективных работников?
С.К.: Я думаю, что иметь только эффективных работников вполне возможно. И лидер – это не должность, не формальные полномочия. Это выбор. Путем создания культуры, которая базируется на принципах, вы создаете систему, позволяющую быть эффективным. Люди, не умеющие работать, ленивые, беспринципные, чувствуют себя некомфортно в такой ситуации и уходят. Такая культура нужна на каждом уровне. Это требует времени и терпения. Совершенства добиться практически невозможно – необходимо постоянно над этим работать. Постоянно совершенствоваться на всех уровнях действительно очень важно.

Борис Клопов: Каково ваше отношение к Balanced Score Card (BSC)? Как вы оцениваете их роль в повышении эффективности компании и менеджмента?
С.К.: Я думаю, что BSC очень важны. И люди должны их принимать. На мой взгляд, они должны быть сбалансированы, прежде всего, в финансовом плане. Вы должны брать в расчет все взаимоотношения внутри организации, а также вне ее. Конечно, ваши клиенты, поставщики, партнеры по бизнесу имеют такую же ценность как ваши работники и коллеги. И если у вас сбалансированные BSC, то вам повезло. Это дает ощущение, что вы находитесь как бы в естественной экологической системе, как и сама природа. Так что я очень верю в BSC. Они должны быть основаны на доверии и принципах, которым люди следуют внутри и вне организации.

Сергей Машковцев: В наши дни очень популярно обращать особое внимание на деструкторы. Я имею в виду компетенции, которые препятствуют эффективности. Можете ли вы привести примеры принципов, препятствующих эффективности, и заставляющих нас избавляться от них?
С.К.: Если люди нечестны и им нельзя доверять, все будет идти медленно. Будучи настроены критически и пренебрежительно, они будут все время жаловаться, винить других и соперничать друг с другом. Если люди не уважают друг друга, то безразлично относятся к общему делу. Они будут только притворяться, что им не все равно. Это будет мешать эффективности организации, и образующаяся таким образом культура будет основана на низком доверии.

Георгий Димитриади: Как вы считаете, трудно ли хорошему специалисту стать хорошим руководителем в своей области? Когда это возможно, и возможен ли обратный ход событий – стать из начальника рядовым сотрудником?
С.К.: Я думаю, что специалисты должны научиться думать по-другому, воспринимать общую картину, как разные ее части соотносятся друг с другом. Иначе вследствие своей специфики, компетенции в рамках существующей культуры они будут обесценены. Профессионалы-руководители должны научиться говорить и думать глубже, чтобы стать экономическими лидерами не только в своей организации, но и в окружающем мире. Они также должны использовать свои технические знания и компетенции при работе над конкретным проектом. И на этом этапе они обретут влияние внутри всей организации.

Павел Коротин: Были ли вы свидетелем того, как высокообразованные и умные профессиональные топ-менеджеры разрушали свою карьеру и не добивались желаемых результатов?
С.К.: Да, был, и неоднократно. Я думаю, это происходило вследствие их неумения думать логически и стратегически. Или вследствие недостатка способностей интегрировать свою компетенцию в другие области. Таким образом они были обесценены. Быть экспертом недостаточно, если не осознаешь всю окружающую картину полностью. Так что люди, которые являются специалистами и экспертами в определенной области, должны изучить другие сферы и оценить каждый аспект других направлений внутри организации или внутри более широкой окружающей среды.

Сергей Медведев: Каким образом скорость нашего продвижения к успеху зависит от названия? Например, если бы Билл Гейтс назвал свою компанию неMicrosoft, а Supersoft, повлияло бы это на его успех?
С.К.: Я думаю, для того чтобы продвинуться к успеху, нужно внести какой-либо вклад. Нужно обладать культурой людей, которые имеют полномочия и которые могут должным образом действовать в своей сфере. Иногда нужно отступить от общепринятых подходов. Если компании собираются соревноваться в условиях глобальной экономики, то они должны достичь результатов мирового класса.

Кирилл Бурнусуз: Следует ли нам принимать восемь навыков как управленческие паллиативы или же как плацебо? Рудольф Флеш сказал, что творческое мышление означает всего лишь понимание, и нет никакого достижения в том, чтобы вести бизнес так, как его вели до вас? Вы согласны?
С.К.: Я верю, что мои восемь правил универсальны. Чтобы создать что-либо и предложить лучшие альтернативные решения, люди должны доверять друг другу. И это не есть мой или ваш путь – это наш путь. Чтобы достичь этого, мы должны творчески сотрудничать друг с другом. Это, в свою очередь, требует взаимопонимания и желания достичь общей выгоды. Соответственно поиск решений должен осуществляться пропорционально всеми вне зависимости от должностей.

Сергей Машковцев: Почему вы предложили именно восемь навыков эффективности? Не планируете ли описать еще один, девятый?
С.К.: Нет, девятого навыка не будет. Последний, восьмой навык, дает логический контекст к действию предыдущих семи.

Руслан Иксанов: Не могли бы вы назвать кого-либо из героев мировой истории или литературы, кто представлял бы собой идеальный пример человека, имеющего семь навыков?
С.К.: Таким примером может послужить любой персонаж, обладающий высокими моральными качествами и желающий быть полезным людям. Видите ли, семь навыков базируются на принципах, которые не я спроектировал или создал. Я всего лишь выразил эти принципы в словах. Первые три навыка связаны с нашим отношением к самим себе, с нашим внутренним менеджментом, собственным лидерством. Следующие три навыка связаны с межличностными отношениями. Седьмой навык подразумевает восстановление, повторение предыдущих шести. Так что вы постоянно развиваете основные жизненные принципы, социальные и духовные. Восьмой навык укладывает все это в логический контекст организации и помогает достичь успеха. Это и будет главным вкладом во всю культуру.

Эльвира Дадашева: Каковы перспективы российского менеджмента? Когда российские компании начнут относиться к менеджменту как к науке?
С.К.: Я думаю, России важно уйти от индустриализированной, бюрократической, проправительственной модели и взять на вооружение ту, что основывается на принципах и вдохновляет людей находить пути и создавать командный дух. Таким образом вы сможете получить такие компании, о которых я писал в своей книге. И я уверен, что Россия может это сделать.

Павел Колотов: Какие доводы и методы вы бы употребили, чтобы объяснить многочисленным российским предпринимателям, что имидж и нематериальные активы имеют огромную ценность, поскольку у них не хватает понимания, что именно нематериальные активы и стратегия, а не «быстрые деньги», действительно важны?
С.К.: Я бы сказал, что вы должны мыслить в долговременной перспективе, а не жить сегодняшним днем. Это как в школе – если вы любите планировать, то добьетесь хороших результатов. Это правило работает и в бизнесе. Вы должны заплатить цену за успех, будучи терпеливыми и принципиальными. Если вы это делаете, то шаг за шагом создадите культуру, которая окажется устойчивой и даст не кратковременные, а долговременные результаты.

Михаил Сенин: Есть мнение, что славяне, попадая в западное окружение, легко начинают думать, работать, жить и вести себя на западный манер. Но когда случается так, что они оказываются в российском окружении, то их поведение совершенно меняется. За секунды они превращаются в людей с грубым менталитетом. Видите ли вы разницу между российским менталитетом на Западе и в российском окружении?
С.К.: Я думаю, что окружение очень часто заставляет людей действовать по-другому. Но любое окружение должно подчиняться универсальным принципам. И если личность живет, руководствуясь этими принципами, то в каждой новой среде она, возможно, должна будет адаптироваться и изменить свои действия, иллюстрирующие эти принципы. Но это происходит в контексте конкретной культуры или окружения. Поэтому люди могут казаться другими. Но если они действительно все еще честны и уважают себя, то могут быть успешными и в этом окружении.

Игорь Долженко: Есть ли какие-то показатели эффективности?
С.К.: Для того чтобы быть эффективными, нужно постоянно учиться, стараться получить больше. Для этого слушайте, чтобы понять, какие нужды и желания имеют другие люди. А затем учитесь адаптироваться к этим нуждам и желаниям. Честность и доверие должны быть внутри нас, чтобы другие люди могли нам доверять.

E-xecutive: Какие рекомендации вы бы могли дать нашим читателям? Как стать действительно успешным?
С.К.: Найдите свой собственный голос. Достигайте баланса в жизни, чтобы быть счастливым в семье и жить в соответствии со своими принципами. И служить другим людям.