Статьи об эффективном руководстве

So, you gonna be a stakeholder?

Много лет назад я услышал этот вопрос от одного из американцев, сотрудников центра компетенции IBM Learning Services в Атланте. В то время я был директором Учебного Центра IBM в России и поделился с коллегами мечтой о создании частной консалтинговой компании, свободной от бремени многочисленных корпоративных процессов и процедур (да простит меня Альма-Матер – BIG BLUE, почти 10 лет работы в которой позволили мне обрести бесценный опыт). Вопрос о роли стейкхолдера проекта (project stakeholder) действительно был поставлен тогда корректно, так как я надеялся найти спонсоров будущей компании, которые могли бы стать ее совладельцами (project shareholders).

PMI PMBOK – Project Management Body of knowledge – дает следующее определение стейкхолдеров проекта: «Стейкхолдеры проекта – индивидуумы или организации, чьи интересы могут как выиграть, так и пострадать в результате выполнения проекта…» (1)

К основным стейкхолдерам проекта относятся:

• Руководитель проекта (Project Manager) – лицо, отвечающее за управление проектом перед руководящим комитетом проекта;
• Продавец (Sales Person) – лицо, отвечающее за подписание контракта;
• Заказчик (Customer) – лицо или организация, использующие результаты проекта в cвоей деловой активности;
• Организация-исполнитель (Performing organization) – предприятие, представляющее ресурсы для выполнения проекта;
• Спонсор (Sponsor) – лицо, обеспечивающее финансирование и поддерживающее реализацию проекта;
• Эксперт по качеству (Quality Assurer) – лицо, отвечающее за контроль качества проекта;
• Системный Архитектор (System Architect) – лицо, отвечающее за техническое решение проекта.

В состав Руководящего Комитета (Steering Committee) проекта должны входить: спонсор(ы), представители заказчика, исполнителя, руководитель проекта. В дополнение к перечисленным выше, в конкретном проекте могут быть и другие стейкхолдеры (субподрядчики, поставщики, государственные организации, владельцы предприятий и др.).

Ключевые Стейкхолдеры Проекта

В большинстве существующих подходов концепция проекта включает этапы подготовки контракта (коммерческого предложения) и собственно выполнения проекта. Ответственность за успех всего проекта разделена между тремя ключевыми стейкхолдерами:

1. Продавец (SP) – несет ответственность за успех процесса оценки проекта на этапе подготовки контракта;
2. Руководитель проекта (PM) – несёт ответственность за успех процессов планирования, выполнения и завершения проекта;
3. Эксперт по качеству (QA) – несёт ответственность за успех процесса контроля качества проекта на этапах подготовки контракта и выполнения проекта.

Ответственность ключевых стейхолдеров проекта отражается в пяти процессах жизненного цикла проекта:

A – оценка (постановка целей проекта и определение путей их достижения)

B – планирование (разработка плана работ проекта)

C – выполнение (реализация работ, обеспечивающих выполнение плана)

D – контроль (обеспечение достижения поставленных целей)

E – завершение (приёмка и передача результатов проекта заказчику)

Продавец лидирует среди ключевых стейкхтолдеров проекта на этапе оценки и передает всю ответственность за успех будущего проекта его руководителю после подписания контракта (см. Рис. 1). При этом, согласно Гарольду Керснеру (2) руководитель проекта должен стремиться продемонстрировать следующие компетенции лидера: гибкость, инновационное мышление, инициатива и харизма. Процесс формирования лидера команды проекта подробно описан автором в отдельной публикации (3). Поэтому в ходе жизненного цикла проекта происходит смена лидирующих ролей ключевых стейкхолдеров.

При смене лидеров происходят характерные изменения структуры проектной команды. Организация команды на этапе подготовки контракта (см. Рис. 2) коренным образом отличается от организации команды после подписания контракта заказчиком (см. Рис. 3).

Рис. 1. Зоны ответственности Продавца и Руководителя Проекта

Рис. 2 Организационная схема подготовки контракта

Рис. 3 Организационная схема выполнения проекта

Конфликт Целей Стейкхолдеров

Уже на первых шагах оценки проекта часто проявляется конфликт интересов и целей ключевых стейкхолдеров проекта. Автор был неоднократно свидетелем бушующих страстей и эмоций ключевых стейкхолдеров. Например, типичная сцена выглядит следующим образом.

В кабинет Генерального директора компании входит руководитель проекта и начинает обоснованно и методично представлять расчеты потенциальных потерь бюджета, времени, имиджа компании на основе скрупулезного анализа рисков проекта и убеждать руководителя в опасности подписания контракта, по условиям которого надо слишком много сделать за слишком короткие сроки и недостаточные деньги! Вдруг в кабинет вбегает продавец и, размахивая руками, начинает очень живо и эмоционально убеждать Генерального директора в необходимости подписания контракта, который позволит компании расширить свое присутствие на рынке (increase market share), принести прибыль и в будущем новые контракты с данным заказчиком…Поэтому часто принципиальное решение о вхождении компании в новый проект (GO/NO GO decision making) принимается в условиях конфликта. В разрешении этого конфликта важна роль еще одного ключевого стейкхолдера – эксперта по качеству.

Роль эксперта по качеству проекта

Как правило, эксперты по качеству являются экс-руководителями проектов, обладающими колоссальным опытом. В крупных западных компаниях эксперты по качеству обладают двумя важными прерогативами: полнотой полномочий и независимостью от менеджмента компании.

Принцип полноты полномочий позволяет эксперту по качеству провести проверку проекта в любой момент времени. Эти люди появляются в проекте иногда совершенно неожиданно для руководителя проекта, который обязан предоставить документы проекта и ответы на любые вопросы эксперта по качеству. От некоторых иностранных руководителей проектов я слышал, как они называли эксперта по качеству по имени Кей Джи Би (КГБ)…

(В порядке еще одной шутки – хочу заметить, что по моим наблюдениям частенько эксперты по качеству являются людьми, не совсем здоровыми физически или даже подчас – страдающими серьезными хроническими заболеваниями… Боли, мучающие такого человека заставляют его истязать вопросами и нападками руководителей проектов!…)

Принцип независимости позволяет эксперту по качеству, не подчиняющемуся непосредственно руководителю компании высказывать независимые оценки и предложения. Например, в международных корпорациях эксперт по качеству, курирующий проекты в одной стране, как правило, подчиняется своему руководителю, работающему в отделении корпорации в другой стране.

Огромные полномочия в сочетании с независимостью экспертов по качеству часто превращают этих людей в монстров, убивающих бизнес компании! Продавцы начинают бояться этих людей, избегать встреч с ними и даже отказываться от подписания комплексных контрактов, требующих регулярных процедур контроля качества!!!

Тем не менее, задачи эксперта по качеству чрезвычайно важны и, в случае нахождения верного баланса интересов всех ключевых стейкхолдеров проекта обеспечивают значительный вклад в его успех.
Основные задачи эксперта по качеству в процессах жизненного цикла проекта изложены в Табл. 1.

При выполнении своих задач эксперт по качеству постоянно взаимодействует с другими ключевыми фигурами и участниками проекта (Табл. 2).

GO or NO GO? (Процесс Оценки проекта)

Принципиально важным является определение баланса интересов ключевых стейкхолдеров проекта на этапе его оценки. Процесс оценки проекта осуществляется для анализа целей и путей реализации проекта. В результате такого анализа принимается бизнес-решение (GO / NO GO) о старте или отказе от выполнения проекта (См. Рис. 4).

Стимулом к проведению оценки проекта могут послужить различные деловые потребности (business needs):

• запрос заказчика;
• требование рынка;
• необходимость внедрения новых технологий.

Рис. 4. Процесс Оценки Проекта

При анализе целей и путей реализации проекта необходимо:

1. изучить требования заказчика;
2. проанализировать ограничения проекта (constraints analysis);
3. сформулировать предположения (assumptions set-up);
4. разработать проектное решение;
5. оценить потенциальные риски;
6. определить ключевые фигуры;
7. подготовить ценовое предложение.

Принятие бизнес-решения (GO / NO GO) непосредственно связано с дальнейшей деятельностью компании и ее репутацией на рынке. Поэтому при проведении анализа целей и путей реализации проекта необходимо выяснить:

• ваш ли это бизнес?
• каковы преимущества Вашего решения?
• располагаете ли Вы ресурсами, необходимыми для реализации проекта?
• есть ли у Вас опыт в реализации подобных проектов?
• надёжен ли Ваш заказчик?

Как уже было сказано выше, процесс оценки проекта часто связан с борьбой мнений и конфликтующих целей различных стейкхолдеров проекта.

Баланс интересов стейкхолдеров

Успех управления проектом в значительной степени зависит от баланса интересов и целей стейкхолдеров проекта. Несмотря на то, что все стейкхолдеры заинтересованы в успехе проекта, их личные цели и интересы могут не совпадать и даже быть противоположными (Табл.3).

Несовпадающие цели стейкхолдеров могут стать почвой для конфликта их интересов (Табл. 4).

Стейкхолдер	Цель			Конфликт интересов
Руководитель проекта (PM)	успешное выполнение проекта			условия контракта не выполнимы (конфликт PM Sales)
Продавец (Sales)	подписание контракта			сжатые сроки контракта не позволяют добиться требуемого качества (конфликт SalesQA)
Контролёр качества (QA)	обеспечение качества проекта
Системный Архитектор (SА)	внедрение нового решения			новое решение, решение слишком дорогое, (конфликт QA SA)

Цели стейкхолдеров различны на пред - проектной и пост- контрактной фазах (Табл. 5)

На предпроектной фазе продавец играет лидирующую роль, нацеливая членов команды на подписание контракта. На постконтрактной фазе руководитель проекта играет лидирующую роль, нацеливая членов команды на успешное выполнение проекта. Баланс интересов стейкхолдеров может быть построен на основе общих для них целей – подписания контракта и успешного выполнения проекта (Таблица-6):

Достижение частных целей стейкхолдеров возможно лишь при нахождении между ними определенного компромисса, основанного на их общих целях и интересах проекта в целом. Выше мы определили общие цели стейкхолдеров – подписать контракт и выполнить проект успешно. На основе стремления к общим целям и следует искать компромисс конфликтующих частных целей стейкхолдеров.

Как примирить конфликтующих стейкхолдеров проекта?

Единственным «арбитром» частных интересов стейкхолдеров, консолидирующим их конфликтуюшие цели, может быть эксперт по качеству (QA) - стейкхолдер, отвечающий за контроль качества проекта.

Достижение частных целей стейкхолдеров может быть результатом компромисса, согласованного QA. В Табл. 7 представлены условия такого компромисса, найденного QA в виде расширенных представлений общих целей стейкхолдеров до и после подписания контракта.

Искусство QA должно заключаться в примирении стейкхолдеров путем более широкого толкования очевидных для них общих целей, например:

• подписать контракт – на приемлемых условиях, с необходимыми ресурсами, требуемый для заказчика;
• выполнить проект успешно – удовлетворив разумные интересы заказчика, при допустимых условиях контракта, привлекая внимание рынка к результатам проекта.

Контролер качества может осуществлять поиск компромисса между целями других стейкхолдеров в ходе всего жизненного цикла проекта.

Кто может быть союзником QA?

Конечно, руководитель проекта! Именно этот стейкхолдер может оказать наибольшую поддержку контролеру качества в поиске компромисса между целями других стейкхолдеров. Однако, не всегда руководители проекта (РМ) в состоянии оказать такую поддержку. Например, они часто оказываются отстраненными от процесса подготовки контракта и не могут повлиять на принятие решения о вхождении компании в новый проект. В результате РМ получает от продавца практически невыполнимый контракт… И в такой ситуации уже поздно искать какой-либо компромисс – конфликт налицо!

Поэтому РМ может быть потенциальным союзником QA при условиях:

• раннего внедрения РМ в группу подготовки коммерческого предложения до подписания контракта;
• активного участия РМ вместе c QA в принятии решения GO / NO GO.

Сухой остаток…

Резюмируя выше изложенное, можно сделать следующие выводы:

• в ходе жизненного цикла проекта происходит смена лидирующих ролей ключевых стейкхолдеров;
• 4же на первых шагах оценки проекта часто проявляется конфликт интересов и целей ключевых стейкхолдеров проекта;
• часто принципиальное решение о вхождении компании в новый проект (GO/NO GO decision making) принимается в условиях конфликта;
• эксперты по качеству должны обладать двумя важными прерогативами: полнотой полномочий и независимостью от менеджмента компании;
• принципиально важным является определение баланса интересов ключевых стейкхолдеров проекта на этапе его оценки;
• успех управления проектом в значительной степени зависит от баланса интересов и целей стейкхолдеров проекта;
• несмотря на то, что все стейкхолдеры заинтересованы в успехе проекта, их личные цели и интересы могут не совпадать и даже быть противоположными;
• цели стейкхолдеров различны на пред - проектной и пост- контрактной фазах;
• баланс интересов стейкхолдеров может быть построен на основе общих для них целей – подписания контракта и успешного выполнения проекта;
• достижение частных целей стейкхолдеров возможно лишь при нахождении между ними определенного компромисса, основанного на их общих целях и интересах проекта в целом;
• на основе стремления к общим целям и следует искать компромисс конфликтующих частных целей стейкхолдеров;
• единственным «арбитром» частных интересов стейкхолдеров, консолидирующим их конфликтуюшие цели, может быть эксперт по качеству (QA);
• достижение частных целей стейкхолдеров может быть результатом компромисса, найденного QA в виде расширенных представлений общих целей стейкхолдеров до и после подписания контракта;
• искусство QA должно заключаться в примирении стейкхолдеров путем более широкого толкования очевидных для них общих целей;
• PM может оказать наибольшую поддержку эксперту по качеству в поиске компромисса между целями других стейкхолдеров.

Литература

1. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), 2000, ISBN 1-880410-23-0
2. Harold Kerzner. Project Management. 6th Edition ISBN 0-442-020551-3
3. А.Н. Павлов. Процесс формирования лидера руководителя проекта. Выступление на 17-м конгрессе IPMA по управлению проектами "Проектно-ориентированные бизнес и общество". Москва, 4-6 июня 2003 г.

Александр Павлов,
бизнес-тренер, бизнес-консультант ТА «Мастер-класс»

Регистрируйтесь на Дополнительную профессиональную образовательную программу повышения квалификации «Курс для Руководителя Проекта», следите за нашим Расписанием!