Статьи об эффективном руководстве

Будучи консультантом по развитию лидерства, я часто участвую в дебатах по поводу различных моделей лидерства и их жизнеустойчивости в российском бизнесе. Особенно часто я сталкиваюсь с двумя полярными точками зрения: «Только сильное командное взаимодействие приводит к успеху» (идеал — команда) и «Только четко прописанная индивидуальная ответственность и система жесткого подчинения позволяет добиваться результатов» (идеал — рабочая группа, или иерархия).

В то же время, работая с нашими клиентами и наблюдая их динамику развития, мы в Центре Развития Лидерства пришли к выводу, что наиболее успешные лидерские структуры сочетают в себе оба подхода: эффективную иерархическую структуру и командный стиль взаимодействия.

Чтобы оценить противоречие и понять, как заставить его работать на благо бизнеса, важно понять, что такое команда, и что — рабочая группа.

Команда

В определении Джона Катценбаха, профессора Гарвардской школы бизнеса, и автора многочисленных книг и статей по командообразованию, "команда — это группа людей с взаимодополняемыми навыками, которые, будучи взаимозависимыми, работают над достижением общих целей, разделяя ответственность за общий результат"¹.

Плюсы команды: наличие различных точек зрения, являющееся основой для эффективного принятия решений; возможность внедрения кросс-функциональных и кросс-организационных инициатив, а также эффективное управление знаниями.

Минусы команды: большие временные затраты на выработку общего видения; отложенные во времени решения; случаи нездоровой конкуренции между членами команды и инерционное мышление.

Рабочая группа (иерархия)

Рабочая группа отличается от команды наличием организационной иерархии, индивидуальной ответственности и относительной независимости рабочих процессов членов группы друг от друга.

Плюсы рабочей группы: принятие решений одним человеком обуславливает скорость реагирования на меняющиеся бизнес-условия и быструю мобилизацию ресурсов; наличие индивидуальной ответственности служит мощным мотивационным фактором для членов группы.

Минусы рабочей группы (иерархии): один человек может не иметь достаточно экспертизы для принятия по-настоящему сложных решений; для внедрения инновации на разных уровнях в компании нужна координация, которую иерархическая структура неспособна поддерживать; независимость членов группы приводит к дефрагментации компании, ограничивая обмен знаниями и препятствуя эффективной коммуникации.

Для иллюстрации возьмем часто встречающийся пример из жизни: общее собрание топ-менеджмента и совета директоров/акционеров российской компании, на котором наемные менеджеры защищают предлагаемую ими стратегию развития.

Предварительное развитие событий: генеральный директор проводит серию совещаний с использованием личной экспертизы каждого из топ-менеджеров (модель иерархии) и мозгового штурма (модель команды) для того, чтобы выработать оптимальную стратегию развития компании. Затем этот командный продукт, за который топ-менеджеры несут как индивидуальную, так и групповую ответственность, выносится на обсуждение совету директоров/акционерам.

В случае положительного решения, стратегия увязывается на функциональном уровне, раскладывается на составляющие части, и каждый из топ-менеджеров принимает индивидуальную ответственность за внедрение в компании своей части стратегии (модель иерархии), заодно оценивая потенциал материальных и человеческих ресурсов, находящихся в его/ее ведении.

Каков наиболее оптимальный способ ведения собрания и защиты позиций топ-менеджмента: группа (иерархия) или команда?

В идеале, поскольку предлагаемая стратегия является командным продуктом, то представлять его должен топ-менеджер, обладающий максимальным навыком убеждения (в подавляющем большинстве случаев это генеральный директор), с информационной и эмоциональной поддержкой остальных членов команды (стиль поддержки определяется корпоративной культурой). По окончании презентации, когда члены совета директоров/акционеры инициируют обсуждение и задают вопросы, топ-менеджеры переключаются в режим группы (иерархии); каждый отвечает на вопрос, связанный с его/ее областью экспертизы. Решение о принятии стратегии выносится советом директоров/акционерами на основании удовлетворенности той информацией, которую они услышали.

Способность топ-руководителей эффективно переключаться с режима работы в команде на режим работы в иерархии, или универсальность (ambidexterity), была впервые определена как лидерская компетенция специалистами Accenture Institute for High Performance Business².

Для развития этой лидерской компетенции в российском бизнесе специалисты Центра Развития Лидерства разработали модель взаимодействия лидера со средой, которая успешно применяется нами как в российских, так и в западных компаниях. Она позволяет нашим клиентам достичь оптимального баланса между командой и иерархией, расширяя спектр инструментов управления компанией и делая управленческую структуру наиболее гибкой, устойчивой и открытой к инновациям.

Каждое «кольцо» содержит методологическую основу, разработанную мировыми светилами в области теории и практики управления. Вклад Центра Развития Лидерства заключается в адаптации принципов развития лидерства в условиях российского бизнеса, а также создании единой платформы для внедрения лидерских программ.

Посредством сочетания индивидуальной работы с лидерами компании, фасилитации групповых обсуждений и точечного обучения для топ-менеджеров компаний-клиентов, внедрение универсальности как лидерской компетенции позволяет добиться следующих результатов:

• Повышенное самоосознание лидеров: системное развитие коммуникационных навыков, эмоциональной компетентности и навыков построения отношений
• Планирование состава топ-команды с целью привлечения профессиональных игроков с различными взглядами и опытом, а также внедрение культуры, поощряющей конструктивное расхождение во мнениях и совместный поиск оптимального решения
• Мониторинг конкурентной среды; использование социальных связей в дополнение к профессиональным каналам для получения информации о восприятии организации участниками бизнеса (клиенты, сотрудники и бизнес-сообщество), а также возможностях для улучшенного реагирования на изменения среды
• Эффективная коммуникация стратегических целей, задач и основных инициатив, а также параметров промежуточных и конечных результатов

Успешно функционирующая модель управления изменениями, способствующая устойчивости внедренных решений и поддерживающая условия для постоянных инноваций в организации
Таким образом, у российских компаний больше нет необходимости выбора между командным подходом и иерархическим, когда речь заходит о построении лидерской структуры. Развитие универсального подхода — это использование различных источников экспертизы в сочетании с быстротой и эффективностью внедрения решений. Неслучайно в изначальном варианте спортивный термин «универсальность», или ambidexterity, относился к игрокам, способным подавать и отбивать удар как одной рукой, так и другой, одинаково эффективно. Развитие этой компетенции в бизнесе расширяет конкурентное преимущество компании и позволяет выигрывать на любом поле.

Елена Харламова
¹ Katzenbach J. R. The Myth of the Top Management Team. Harvard Business Review, November-December 1997.
² Vey M. A., Stergios M. G., Thomas R. J. The Ambidextrous Senior Leadership Team. Research Report. Accenture Institute for High Performance Business, January 2005.
При публикации материала ссылка на www.trainings.ru обязательна