Статьи об эффективном руководстве

На практике у лидера обычно возникает следующая проблема: с одной стороны, каждый лидер хочет видеть перед собой сотрудников, точно исполняющих его волю, с другой стороны, он заинтересован в их самостоятельности и активности.
Как совместить эти два полярных качества? Как сделать команду более активной, не утрачивая своих лидерских позиций?

Уточним: под командой мы понимаем ближайшее окружение лидера, которому делегируется часть ответственности. Эффективность предлагаемых методов и принципов тем больше, чем более зрелыми являются отдельные члены команды и команда в целом.

Свойства системы лидер-команда

Лидер-команда - это целостная система с обратными связями. Другими примерами систем являются организация в целом или любое ее подразделение, а также отдельная личность (в том числе и лидер). Любая целостная система существует и развивается в соответствии с присущими ей свойствами.

Управление в системе лидер-команда достигает наибольшего эффекта, если оно следует руслу этих свойств:

Первое свойство системы лидер-команда

Первое свойство системы лидер-команда можно сформулировать следующим образом: если в одной части системы проявлена (т.е. присутствует в сознании и в действиях) активность (энергия ян), то в другой части системы обязательно проявлена восприимчивость (энергия инь).

Принцип синхронности.

Важно, что система не может состоять только из двух янских или из двух иньских частей. Если попытаться создать систему из двух одновременно очень активных (янских) людей или двух очень пассивных (иньских), то такая система окажется нестабильной и распадется. В первом случае возникнет жесткое противостояние, разрушающее систему, во втором — бездействие, также ее разрушающее.

В системе лидер-команда принцип синхронности может проявиться в виде следующего правила: постоянно активный лидер получает пассивную команду. Активные люди не могут существовать в такой команде: они либо разрушают систему новыми идеями и неосознанными попытками перехвата управления, либо оказываются изгнанными.

Для того, чтобы повысить активность команды, лидер должен владеть приемами осознанного неактивного поведения («иньский стиль управления»).

Второе свойство системы лидер-команда

То, что находится в подсознании лидера, оказывается проявленным в групповом сознании и действиях команды, и наоборот (команда — «зеркало» руководителя, в котором отражаются его тайные страхи).

Третье свойство системы лидер-команда

Внутри гармонично функционирующей системы лидер-команда отсутствуют причинно-следственные отношения.

Четвертое свойство системы лидер-команда

Система лидер-команда обладает способностью к самонастройке.

Одним из важнейших качеств кибернетической системы является ее способность к самонастройке. Эта способность является источником уникальности живой (целостной) системы, и тесно связана с другой особенностью системы — отсутствием в ней причинно-следственных отношений. Свойство самонастройки важно еще и потому, что оно обеспечивает стабильность кибернетической системы: каковы бы ни были внешние воздействия и попытки изменить поведение всей системы в целом, она неизменно возвращается в исходное стабильное состояние.

Иначе говоря:

• нельзя изменить лидера, не изменив команды;
• нельзя создать изменения в команде, не изменив лидера.

Принципы управления в системе лидер-команда

Существуют два подхода к управлению изменениями в системе лидер-команда:

Изменение или замена частей системы и ее структуры, т. е. команды, отдельных ее членов, подразделений, а также формальной структуры взаимодействий между частями (внешнее управление процессом изменений);
Достижение всех необходимых функциональных изменений только через развитие лидера (или и лидера и подчиненных) — без структурных изменений в каких-либо частях системы.

В первом случае необходимо привлечение дополнительных ресурсов и другие внешние меры, иногда довольно громоздкие и дорогостоящие.

Во втором случае все изменения возникают в процессе личной эволюции каждого члена коллектива, либо только лидера, который в этом случае должен обладать наибольшим уровнем личной силы и быть наставником для своей команды. Движущей силой таких изменений является намерение лидера.

Принцип первый: Давая инструкцию подчиненному, необходимо осознанно использовать адекватное невербальное воздействие — либо иньской, либо янской природы.

Подчеркнем также, что точному невербальному поведению нельзя научиться. Оно естественно формируется в процессе освобождения от неосознаваемых страхов и постепенного развития базовых компетенций руководителя.

Принцип второй: Лидер должен быть наиболее гибким элементом системы, т. е. уметь осознанно выбирать и удерживать свое состояние быстрее и точнее любого члена команды.

Этот принцип базируется на известном из теории кибернетических систем утверждении: управление принадлежит наиболее гибкому элементу системы.

Под гибкостью лидера мы понимаем совокупность трех качеств:

• высокий уровень осознания своих состояний;
• способность свободно выбирать состояние (т.е. невербальное поведение);
• способность удерживать его при различных внешних воздействиях.
  

Заметим, что первое из этих качеств, при всей внешней простоте, является сложным навыком, требующим высокого уровня личной силы и внутренней честности. Например, в ситуации раздражения человек часто искренне утверждает, что он спокоен.

Лидер находится внутри системы лидер-команда. Обычно, говоря об управлении, лидера выводят за рамки системы, как человека, стоящего над командой. В этом случае говорят о внешнем управлении. В системном подходе, который рассматривается здесь, уместно ввести понятие управление изнутри, рассматривая лидера как часть системы.

Понятие управления изнутри связано с упомянутыми выше принципом синхронности и свойством самонастройки системы. Под управлением здесь понимается способность воздействия одной части системы на другую через изменение собственного состояния. За этим стоит способность осознанного и свободного выбора между иньским и янским типами взаимодействий, а также разными их комбинациями.

Из сказанного вытекает, что лидер должен обладать большей гибкостью и уровнем личной силы, чем любой член команды. В противном случае неизбежен перехват управления, либо команда становится неуправляемой, даже если организация и структура управления тщательно продуманы.

В ситуации управления изнутри лидер действует, изменяя параметры собственного состояния и поведения. Это автоматически приводит к изменению поведения команды или ее членов, т. к. вместе они образуют целостную систему.

Принцип третий: Лидер формирует такое состояние команды, в котором выбранная им цель осуществима с максимальной вероятностью.

Заметим, что во многих подходах формирование четких целей является важнейшей частью управления. Полностью разделяя эту идею, мы хотим подчеркнуть, что внешне цель должна исходить не от лидера, а от членов команды. Естественно, что сначала она должна быть сформирована лидером. Но если он формально предъявляет ее команде, то мы получаем ситуацию янского управления (см. выше). Любые попытки вдохновить исполнителей будут наталкиваться на их пассивность, которая часто сопровождается неосознанным сопротивлением (в виде сомнений, ненужных вопросов или промедлений). В предлагаемом здесь подходе лидер должен передать подчиненным не знание цели, а свое чувствование ситуации. Один из способов это сделать — использовать иньское управление.

Итак, лидер управляет ситуацией в фирме главным образом через свое состояние. Это особенно актуально в длительно существующих коллективах, где картина мира лидера хорошо понята и принята всеми членами команды. В таких коллективах управление с помощью инструкций становится со временем все менее уместным и точным: оно слишком громоздко и замедленно, не соответствуя скоростям, на которых происходят естественные коммуникации в такой команде. Здесь управление через состояние становится более эффективным. Иногда лидер и подчиненные понимают друг друга без слов — с помощью взгляда, жеста.

Мы приходим, таким образом, к особой стратегии целеполагания в процессе управления. Для того, чтобы исполнитель сделал конкретный шаг, необходимо не столько «навязать» ему этот шаг, сколько создать состояние, в котором ожидаемый шаг окажется для него наиболее естественным, и потому наиболее вероятным.

Важно, что задача, которая при этом ставится, состоит не в том, чтобы создать ментальную конструкцию, найти план действий или пошаговую стратегию достижения цели. Здесь действует тот же принцип неопределенности, что и в квантовой физике: чем точнее фиксируется цель для квантового объекта, т. е. значение ожидаемого результата, тем более непредсказуемым оказывается поведение объекта. Этот принцип действует и в обыденной жизни, хотя люди обычно этого не осознают. Чем упорнее человек держится за желаемый результат, тем больше препятствий возникает. Внешне это может выглядеть как появление случайных разрушительных совпадений или неучтенных факторов. Это обычная плата за чрезмерную точность в выполнении пунктов плана — в ущерб спонтанности и вдохновению.

Принципы японского менеджмента.

1. Принимай управленческие решения с точки зрения долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным целям.

2. Выравнивай объем работ (работай, как черепаха, а не скачи, как заяц). Устранение трех «М»:

• Муда – действия, которые не добавляют ценности для компании.
• Мури – перегрузка людей или оборудования.
• Мура – неравномерность, причина которой – неправильно составленный график работ.

3. Сделай остановку, если того требует качество – остановить процесс имеет право любой сотрудник компании.

4. Используй визуальный контроль, что бы ни одна проблема не осталась незамеченной.

• Сортируй информацию, вещи и т.д. Оставь только то, что нужно.
• Соблюдай порядок – у всего свое место и все на своих местах.
• Содержи в чистоте – контролируй ситуацию на рабочем месте, в компании.
• Стандартизируй – разрабатывай системы и процедуры для поддержания и отслеживания первых трех «С».
• Совершенствуй – каждый день, пытайся что-то улучшить.

Что бы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами:

• Наблюдай и думай.
• Принимай решение, опираясь на данные, которые ты проверил лично.
• Это касается всех.

Дмитрий Коткин, бизнес-тренер