Пять ошибок контроля сотрудников
- Сколько человек здесь работает?
- С бригадиром - десять.
- А без бригадира?
- А без бригадира здесь вообще никто не работает.
Контроль – одна из важнейших функций любого руководителя. Ни одному начальнику ещё не удавалось избежать ролей контролера, проверяющего, ревизора, эксперта, супервайзера… Практика показывает, что существует пять самых распространённых ошибок, которые допускают руководители в процессе контроля. Рассмотрим их.
«Аварийный» контроль по следам непредвиденных проблем.
Пример. Внезапно в бюджете компании образовалась абсолютно неприемлемая сумма дебиторской задолженности. Руководитель в авральном порядке стал выяснять, что привело к этому. Причины вроде бы выявили, «дебиторку» кое-как ликвидировали. Все вздохнули и продолжили заниматься своими текущими делами.
Последствия неправильного контроля. Контроль, который проводился стихийно, исключительно по следам чрезвычайной ситуации, не дал сколько-нибудь ощутимых результатов.
Выводы. Контроль должен быть планомерным и систематическим. Выводы, сделанные в результате «аварийного» контроля должны ложиться в основу системы постоянного контроля на критичных этапах бизнес-процесса.
Контроль исключительно ради поиска «козла отпущения».
Пример. Как говорится, ни с того, ни с сего «упали» продажи. Босс призвал к ответу руководителя того Отдела продаж, который «упал» ниже всех остальных. Лишил его квартальной премии, чтобы другим неповадно было «ронять» продажи.
Последствия неправильного контроля. Руководители Отделов продаж сообразили, что не так страшно «уронить показатели», как оказаться хуже всех. А быть, к примеру, 3-м – 4-м с конца списка уже не так и ужасно. Это привело к тому, что руководители Отделов продаж начинали «шевелиться» только тогда, когда дела их становились совсем плохи. «Кто виноват» - конечно же, очень острый и занимательный вопрос для руководителя. Однако, кроме него есть множество других актуальных вопросов, например – «А кто ещё виноват?», «Почему?», «Как долго?», «Когда это может случиться снова?». Желание наказать, порой, порождает иллюзию решения проблемы, хотя в подавляющем большинстве случаев проблема требует более широкой и комплексной проработки.
Выводы. Последствия контроля не должны ограничиваться наказаниями, тем более, формальными. По итогам контроля должен вырабатываться комплекс мер по исправлению ситуации и критерии для последующего контроля.
Тотальный контроль.
Пример. В торговом зале, где работает, в основном, молодёжь, поставили камеры видеонаблюдения, чтобы прямо из офиса отслеживать, как ведут себя на рабочем месте менеджеры – не болтают ли между собой, не достают ли свои смартфоны, чтобы поиграть или «посидеть» в интернете. Даже на кухне зачем-то поставили камеру. Менеджеры по продажам не растерялись и быстро вычислили «слепые зоны» видеонаблюдения, после чего стали скрываться там и доставать свои гаджеты гораздо чаще, чем это делали до установки камер.
Последствия неправильного контроля. Глобальный контроль не только подавил всякую инициативу в работе, но и снизил лояльность персонала. Ситуация спровоцировала менеджеров включиться в игру «кошки-мышки» вместо того, чтобы заниматься обслуживанием клиентов.
Выводы. Контроль должен всегда оставлять место для определённой свободы личности, а так же для конструктивной инициативы и полезного творчества на рабочем месте
Формальный контроль.
Пример. Руководство решило автоматизировать контроль рабочего времени сотрудников. Но когда ввели электронную систему пропусков, то выяснилось, что сотрудники не только не опаздывают, но даже «засиживаются» на работе, можно сказать что перерабатывают. В то же время качество их трудовой деятельности никто не отслеживал, а фактически они массу рабочего времени тратили впустую – «гоняли чаи», сидели в интернете. Тогда стали контролировать количество исходящих звонков от менеджеров. Менеджеры принялись энергично трезвонить клиентам, но, опять же, качество звонков сильно страдало.
Последствия неправильного контроля. Если нет системы разноплановой мотивации сотрудников, а только формальный контроль, то сотрудники быстро улавливают, какие формальные показатели замеряются и работают на то, чтобы именно эти показатели были в порядке, не заботясь при этом об интересах дела.
Выводы. Контролируя количественные показатели, следует неизменно проверять и качество бизнес-процессов.
Замалчивание результатов контроля.
Пример. Среди продавцов салона прошёл слух, что к ним приходил «Тайный покупатель». Но, поскольку результаты проверки были более-менее удовлетворительными, а других срочных дел предостаточно, то руководство не сочло нужным собрать коллектив и рассказать об итогах проверки. Как следствие, всю неделю продавцы обсуждали возможные последствия проверки, строили прогнозы, и предположения, что отвлекало их от работы с настоящими покупателями. То ли был контроль, то ли нет? То ли всё хорошо, то ли плохо? Будут хвалить или ругать, ожидаются ли увольнения?
Последствия неправильного контроля. В том случае, когда в компании стало известно о том или ином контролировании, дальнейшая неопределённость сбивает с толку сотрудников, служит источником ненужных эмоций и отвлекающих разговоров. Кроме того, страдает авторитет контролирующего.
Выводы. Итоги контроля обязательно должны быть объявлены сотрудникам. Причём, важно отыскать в итогах проверки положительные моменты и начать с них. Отрицательные результаты надо озвучить с рекомендациями по их исправлению.
Следите за нашим расписанием !
Мария Степанова, методист ТА «Мастер-класс»
по материалам тренинга Алексея Сергеева « Эффективное руководство сотрудниками »