Статьи об эффективном руководстве

2. ПРОБЛЕМА

Как правило, каждый руководитель проекта (РП) выполняет 3 функции:

• личное выполнение работ (do);
• управление работами подчиненных членов команды (manage);
• лидерство в коллективе команды (lead).

В зависимости от объема проекта, руководитель проекта уделяет различное время на выполнение каждой из трех функций. Например, руководитель небольшого проекта (команда из 2-3 человек), как правило, в основном лично выполняет работы (do), в меньшей степени загружен управлением работами подчиненных членов команды (manage), и в еще меньшей степени лидирует в коллективе команды (lead).
Руководитель среднего проекта (команда из 10-20 человек), в основном загружен работами по управлению подчиненными членами команды (manage), в меньшей степени лично выполняет работы (do), и в некоторой степени лидирует в коллективе команды (lead). Директор проекта, отвечающий за крупный проект (команда из 30-40 человек и более) обязан в основном лидировать в коллективе команды (lead), в меньшей степени осуществлять текущее руководство подчиненными (manage) и редко выполнять работы лично (do).
Успех процесса формирования лидерства руководителя проекта зависит от организации процесса изменения приоритетов между тремя функциями руководителя проекта.

3. ИЗМЕНЕНИЕ ПРИОРИТЕТОВ В БАЛАНСЕ ВРЕМЕНИ РУКОВОДИТЕЛЯ ПРОЕКТА

В этом процессе можно отметить 3 события: (1) момент начала преимущественного управления подчиненными, (2) момент зарождения качеств лидера, (3) момент начала преимущественного лидирования в коллективе проектной команды.
На Рис. 1 представлен процесс изменения приоритетов в балансе времени руководителя проекта.

Достижение события (1) является «моментом рождения РП». Начиная с этого момента, РП в основном, управляет членами команды и в меньшей степени выполняет работы лично. Достижение события (2) является «моментом рождения потенциального лидера». В этот момент РП обнаруживает свои потенциальные способности к лидерству. Эти способности могут быть, а могут и не быть разработаны в дальнейшем.
Достижение события (3) является «моментом рождения лидера». Начиная с этого момента, РП лидирует в команде проекта и в меньшей степени управляет.
Ключевым является процесс продвижения потенциального лидера от события (2) к событию (3). Этот процесс является процессом формирования индивидуальных качеств лидера.
Событие (3) должно произойти до определения РП на роль руководителя крупного проекта. Эта роль предназначена для директора проекта, успешно завершившего процесс формирования лидерства и способного продемонстрировать высокоэффективные результаты по управлению командами крупных комплексных проектов.
Обе функции Управление и Лидерство возрастают на пути от события (2) к событию (3) и далее к событию (4). Однако, функция Лидерство растет быстрее, чем функция Управление. Благодаря этому факту, лидирующая функция становится эквивалентной функции управления при достижении события (3) и значительно превышает функцию управления при достижении события (4).

4. БАЛАНС ФУНКЦИЙ ЛИДЕРСТВА И УПРАВЛЕНИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ ПРОЕКТА

На Рис. 2 представлена иллюстрация баланса функций лидерства и управления руководителя проекта. При достижении события (2) РП в основном управляет и в меньшей степени лидирует в команде проекта (т.e., OE<OF). При достижении события (3) РП в равной степени руководит и лидирует (т.e., OA=OB). При достижении события (4) РП в значительной степени лидирует в коллективе и в меньшей степени руководит (т.e., OC>OD).

5. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО УСПЕШНОМУ ФОРМИРОВАНИЮ ЛИДЕРСТВА

Какими должны быть рекомендации по достижению успеха в процессе формирования лидерства руководителя проекта? Другими словами, как обеспечить последовательный процесс изменения приоритетов между функциями управления и лидерства, как показано в Табл. 1 ниже? В значительной степени успех этого процесса зависит от таких факторов как:

• верный баланс в команде и поддержке;
• индивидуальная работа с каждым подчиненным;
• построение эффективной командной работы;
• мотивация подчиненных.

В действительности, только высокоэффективный РП может стать лидером. Критическим фактором успеха этого процесса является скорость разработки РП качеств лидера. Если эта скорость недостаточна высока, скажем, не превышает скорость роста функции управления, тогда событие (3) становится не достижимым для РП. Такой РП останется эффективным руководителем, но никогда не станет лидером.

Процесс развития РП от потенциального к реальному лидеру проектной команды требует от РП:

• личного вклада и энтузиазма;
• оригинального мышления;
• постановки ясных целей.

Эти качества обеспечивают зарождение и необходимый рост способностей РП к лидерству с результатом преимущественного лидирования в коллективе проектной команды при достижении события (3). В этот момент РП становится признанным лидером проектной команды. Согласно Гарольду Керснеру [2] на этой стадии должны быть продемонстрированы следующие компетенции лидера: гибкость, инновационное мышление, инициатива и харизма.
Процесс дальнейшего развития качеств лидера требует от РП:

• организации командной работы
• наставничества
• стратегического мышления
• делегирования

Эти приоритеты обеспечивают последовательный рост функции лидерства с результатом «момента рождения зрелого лидера» при достижении события (4). На этой стадии РП как зрелый лидер и директор проекта в большей степени делегирует, сосредотачиваясь на достижении стратегических целей крупных комплексных проектов.

6. ЛИТЕРАТУРА

1. Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) 2000 Edition, ISBN 1880410230.
2. Harold Kerzner, Project Management. A systems Approach to Planning, Scheduling, and Consulting.6th edition, ISBN 0-471-28835-7, p. 172

Александр Павлов,
бизнес-тренер, бизнес-консультант ТА «Мастер-класс»

Регистрируйтесь на Дополнительную профессиональную образовательную программу повышения квалификации «Курс для Руководителя Проекта», следите за нашим Расписанием!