Статьи об эффективном руководстве

На приёме у врача:
- Доктор, у меня проблемы с потенцией.
- Ну так что же вы хотите в 70 лет – возраст, батенька.
- А вот у меня сосед – ему 75, так он такое рассказывает!…
- А вам кто мешает рассказывать?…

Многие руководители недооценивают то влияние, которое оказывают внутрикорпоративные байки и легенды на сотрудников.

Особенно заметным это влияние бывает на вновь приходящих в компанию, поскольку эти истории несут информацию о системе ценностей, принятой в данной компании, желательных и нежелательных моделях поведения.

Хотим мы этого или нет, но народный фольклор складывается сам собой и отражает то, что действительно важно для сотрудников именно этой компании.

Все мы знаем примеры живучих историй про то, как « …наш генеральный…(дальше выберите ваш вариант), тоже начинал простым торговым агентом, бухгалтером, менеджером. А теперь - вон аж где!» Часто в компаниях живут истории, которые чести фирме не делают, но сотрудникам нравятся, например, страшилки про то, как уволили такого-то, за то, что он всего лишь вышел покурить в недозволенном месте не в то время.

Народный фольклор в компании в большинстве случаев создаётся хаотично. Он отражает, то что важно для нынешнего поколения ваших сотрудников и содействует появлению аналогичных установок у вновь принятых.

Хотите, чтобы ваши сотрудники гордились своей компанией, своим генеральным директором - создавайте корпоративную мифологию сами. Создавая корпоративную мифологию, мы не призываем вас лгать или выдумывать то, чего не было. Напротив, при создании корпоративных мифов стоит пользоваться опытом компании. Реальные случаи часто оказываются гораздо ярче и убедительнее , чем выдуманные.

Если вы желаете целенаправленно воздействовать на сотрудников, необходимо выбирать истории, которые, с одной стороны - хорошо запоминаются, а с другой – отражают систему ценностей и моделей поведения, культивируемых в организации.

Так, например, хорошо рассказывать новичкам истории успеха сотрудников и компании в целом, почаще вспоминать о том, как удалось разрешить ту или иную ситуацию, которая казалась безвыходной. Например, в одной фирме любят рассказывать о том, что плохо работал склад, не справлялся с отгрузками. Долго не могли понять, в чём там дело, и вот , после того, как весь коллектив на выходные съездил на тренинг, вечером все объединённые общим порывом, вместо того, чтобы ехать домой, ринулись помогать на склад. И – ура! Через два дня склад заработал. Пошли отгрузки, жить стало веселее. Люди на складе поняли, что их любят, их поддерживают, о них заботятся.

Очень важно, чтобы такие истории содержали в себе не только сам факт успеха, но и ту модель поведения, которая позволила его добиться. Причём для руководителя главное – хорошо продумать желательную модель поведения. После прослушивания подобной истории сотрудник должен получить сигнал: делай так, и ты тоже добьешься успеха.

Этот метод хорошо мотивирует людей и по сравнению с прямым побуждением имеет несколько преимуществ. Первое: сотрудники гораздо охотнее делают то, до чего додумались сами.

Второе: в истории отсутствует чёткая инструкция, делай так-то, получишь такой-то результат, не даются прямые обещания.

Интересные эмоциональные байки очень хорошо запоминаются сотрудниками и продолжают своё существование уже в их пересказах. По своей тематике легенды и мифы компании могут быть самыми разными. Главное, чтобы они формировали позитивные модели поведения. Темы историй могут быть самыми разнообразными: о взаимоотношениях внутри организации, о том кто и как добился успеха внутри фирмы, о переговорах с партнёрами, о самых удачных сделках.

Мы приводим несколько реальных историй, которые рассказываются в компаниях. Без оценки. Просто задумайтесь, какое воздействие эти истории оказывают на слушателей в корпоративной среде.

«Взяли на работу девушку - нового менеджера по работе с клиентами. Совершенно ничего не понимала в продажах, не знала даже, кому делать первые звонки. Ещё до обучения позвонила знакомому и спросила, не знает ли он, кому можно предложить услуги фирмы. А как раз ему и оказалось надо. 400 долларов – первые комиссионные за первые 15 минут работы…»

«Прораб не знал, кого бригадиром назначить. Думал, предлагал, спорил с рабочими. Потом предложил им самим выбрать. Сработало. Своего, понятно, работяги стали слушаться…»

«В прошлом январе тоже продажи плохо шли, зато в феврале народ как с ума посходил…»

«Когда нас оштрафовать хотели, Марьванна в налоговую съездила, ну там вина хорошего отвезла, фруктиков, (их там от конфет и шампанского мутит уже), поговорила нормально – ничего, обошлось. Со всеми можно договориться…»

© 2006 Наталья Чижова
www.master-class.spb.ru
При перепечатке ссылка обязательна