Можно ли быстро достичь желаемого результата? О революционных методах управления
В трудные времена каждый старается найти способ поведения, который привел
бы к успеху. Особенно это касается бизнеса. Сейчас, как никогда, велика
популярность различных новаторских методик – управления персоналом, руководства
сотрудниками, продаж… И все эти методики, как правило, отличаются тем, что
направлены на быстрое достижение результата. Тем, кто верит в быстрое достижение
желаемого, посвящается эта статья.
В трудные времена каждый старается найти способ поведения, который привел бы к успеху. Особенно это касается бизнеса. Сейчас, как никогда, велика популярность различных новаторских методик – управления персоналом, руководства сотрудниками, продаж… И все эти методики, как правило, отличаются тем, что направлены на быстрое достижение результата. Тем, кто верит в быстрое достижение желаемого, посвящается эта статья.
Помните о том, что быстро достичь результата невозможно.
Многих современных руководителей можно сравнить с людьми, которые отчаянно хотят похудеть. Несколько дней ( или месяцев) они придерживаются определенных рекомендаций, но у них не хватает терпения дождаться результата, и они переключаются на новинку. Для таких руководителей у меня есть плохая новость: «Желаемого результата быстро достичь невозможно».
В настоящее время нет недостатка в разного рода консультантах, профессионалах в области кадров, журналистах бизнес - изданий, готовых предложить варианты молниеносного решения сложных вопросов менеджмента.
Подобная тенденция существует вот уже сорок лет.
В 1960-е годы список таких «мгновенно действующих универсальных средств» включал МВО ( Management by Objectives – управление по целям); системы планирования, программирования и составления бюджета; менеджмент по теории Y; групповую психотерапию, методику повышения разнообразия работы; метод оценки и контроля за ходом работ; BCG-матрицу ( модель управления, разработанная компанией Boston Consulting Group).
В 1970-е годы распространения получили такие методы, как стратегическое планирование, план матричной организации, управление посредством административных комиссий, свободный график рабочего дня, составление сметы в нуля ( а не путем поправок к прошлогодним данным).
В 1980-х годах мы узнали о предпринимательстве, кружках качества, теории Z, системе оперативного управления ресурсами, 14 принципах Деминга ( Deming), автономии команд и «кабинетах скунса» (маленький, зачастую изолированный исследовательский отдел какого-либо предприятия, функционирующий полусамостоятельно, практически без контроля начальства).
Девяностые годы дали нам стратегические альянсы, основанные на эксплуатации способностей, знаний, компетентности; оплату результатов труда; метод полного управления качеством (TQM); модернизацию структуры; изготовление продукции, предоставления услуг по условиям заказчика; харизматичность личности руководителя; прорицательное руководство, эмоциональный интеллект, безграничность организаций, эрудированность организаций, извлечение ресурсов из внешних источников и передачу полномочий.
Хотя в новое столетие мы вошли всего несколько лет назад, нам уже известно, что разработаны новые приемы: баланс «дом - работа»; электронное руководство; виртуальные организации; осведомленный менеджмент и принцип духовности на рабочем месте.
Руководители, впрочем как и все люди, склонны потакать своим прихотям. Будьте бдительны! Всегда найдется человек, который предложит вам опробовать новейшие приемы управления. Однако вместо того, что бы представить свою методику, указав на возможность возникновения непредвиденных, дополнительных обстоятельств, а также на то, что предполагаемые приемы эффективны при одних обстоятельствах, но могут не дать результата при других, адепты этих методик обычно предлагают их в качестве быстродействующей панацеи. Это приводит к тому, что руководители бросаются от одной методики, сулящий быстрый успех, к другой.
Один высокопоставленный чиновник, отчаявшись изучить все эти новомодные методы, однажды сказал мне: «За последние несколько лет мы не раз слышали, что прибыль важнее дохода, качество важнее прибыли, сотрудники важнее стремления обеспечить качество, клиенты важнее сотрудников, крупные клиенты важнее мелких клиентов, а развитие – ключ к успеху».
Что общего в этих методиках, гарантирующих быстрое достижение результата?
Подобно книгам диетологов, они предлагают универсальное решение многих комплексных проблем. Редко когда их разработчики принимают во внимание необходимость учета ситуативных или непредвиденных дополнительных обстоятельств. И в этом их ошибка. Каждая из методик предлагает руководителям свои приемы, но они – всего лишь отдельные инструменты в ящике. Так же, как столяр не сможет работать исключительно одними молотком, руководители не решат всех проблем лишь формированием автономных команд или осуществлением полного контроля качества.
Не существует универсального пути решения сложных задач в области менеджмента. Руководитель должен рассматривать новые идеи и концепции как инструменты, с помощью которых можно эффективно организовать свою работу. Но никакая свежая идея не сделает из заурядного руководителя гения в области менеджмента и не приведет к успеху плохо управляемую компанию.
Глава из книги:
Правда об управлении персоналом.