Статьи: Психология саморазвития

Это нужно делать всякий раз, когда вы встречаетесь с новым испытанием ваших сил. Требуется не только иметь перед собой цель, необходимо уяснить задачу также с интеллектуальной и эмоциональной точек зрения. Глубокое изучение проблемы имеет три достоинства:

• можно более реалистично оценить масштабы задания;
• можно установить цели и критерии их достижения;
• можно спланировать подходящую организацию персонала и метод работы.

Стадия два: выработка идей

Все виды творческой работы требуют выработки идей. Идея - это прыжок в неизвестность, и, почти по определению, невозможно точно предсказать, когда она возникнет. Многим выдающимся ученым решения приходили в голову во время сна, отдыха или когда они занимались чем-либо машинально, вроде бы ни о чем не думая. Поэтому важно увеличить количество вырабатываемых вами идей и добиться того, чтобы уже появившиеся идеи не терялись.

Вырабатывая восприимчивость к новым идеям, нужно иметь определенные знания о себе. Те, кто когда-либо управлял творческими натурами, знают, что их привычки иногда становятся странными и чудными. Один ученый, только что начавший свою работу в большом учреждении заявил, что наиболее яркие идеи приходят ему тогда, когда его собака сидит рядом. Его начальник, директор исследовательского проекта, нуждался в творчески мыслящих людях, но в учреждение запрещено было приводить собак. В конце концов было найдено творческое решение. Этот ученый стал работать в часы, когда рабочий день других заканчивался и на его собаку некому было обращать внимание.

Есть разные методы выработки идей, мы же считаем наиболее полезным мозговой штурм. Этот термин известен многим руководителям, но не все знакомы с ним на практике. Он основан на том принципе, что идеи лучше всего вырабатываются и высказываются, если их оценка откладывается «на потом».
Это отличает мозговой штурм от обычной практики немедленной реакции на предложения. Есть несколько простых правил, содействующих повышению эффективности этого метода. Если вы хотите добиться результата, строго придерживайтесь процедуры мозгового штурма. Вкратце эта процедура состоит из следующего:

• выбирайте краткое изложение проблемы;
• краткое изложение проблемы записывается, лучше на пустом бланке (или на доске, на экране);
• определяется время, когда будет прекращена дальнейшая работа;
• во время мозгового штурма любые идеи, какими бы странными и вроде бы неподходящими они не казались, записываются, но не оцениваются;
• после окончания работы все идеи приводятся в логический порядок и каждая обсуждается.

Мозговой штурм позволяет быстро вырабатывать идеи, а присущая этому методу свобода дает возможность оценивать фантастические и необычные идеи.

Стадия три: отсев применимых идей

Как только у вас появился запас идей, необходимо провести их жесткий отсев. Некоторые из них могут оказаться неэффективными, непрактичными, затратными, бессмысленными или аморальными. Однако разумно не позволять себе отбрасывать предложения до того, как будут оценены их достоинства. Существует искушение отделить «зерна от плевел» в процессе жесткого и быстрого поиска решений, но так можно отбросить идеи, имеющие смысл. Более плодотворен порядок, при котором ожидают даже больше, чем это кажется необходимым: не появятся ли какие-либо новые связи с высказанной идеей.

Старайтесь отказываться от той или иной идеи на основе логики, а не эмоций. Если причина отказа от идеи заключается в недостатке ресурсов, подвергните сомнению предложения, лежащие в основе решения. Каждую идею необходимо проанализировать, исходя из трех критериев:

• насколько вероятна ее плодотворность?
• сможете ли вы заставить ее работать?
• является ли она лучшей среди других возможностей?

Всегда существует риск неудачи или частичного успеха, но обычно их можно систематически оценивать. Вашей целью является выбор подхода, имеющего наивысшие шансы на успех и осуществимого на практике. Если уж идея выбрана, разумно следуйте ей храбро и настойчиво.

Стадия четыре: планирование нововведений

Идея - это эмбрион поступков, и, чтобы осуществиться, она должна быть применена на практике. Подобные новаторские действия необходимо планировать, а плохое планирование соответственно снижает их эффективность.

Рассмотрим пример с компанией «Бритиш рейл». Много лет в ее поездах подавали кофе в бумажных стаканчиках, приносимых из вагонов-ресторанов. Эти стаканчики так легко проводили тепло, что пассажиры обжигали себе пальцы. Пассажиры, пытаясь справиться с неподатливыми дверями вагонов, одновременно удерживали обжигающие стаканчики. Некоторым неординарным людям удавалось приспособиться, используя второй стаканчик в качестве подстаканника. Наконец кто-то в руке компании предложил новый вариант пластмассового стаканчика, снабженного подстаканником. Он был спроектирован, испытан, оценен и изготовлен. Теперь пассажиры поездов компании наслаждаются кофе, не обжигая себе пальцы. Идея стакана с собственным подстаканником была, очевидно, новаторской, но без испытания и планирования она могли бы остаться мечтой.

Если из-за отсутствия прецедента, который мог бы направить наши действия, качество планирования низко, не удается использовать даже хорошие идеи. Осуществляя новаторскую работу, люди в полном смысле слова теряются. Им необходимо периодически устанавливать и анализировать цели и размышлять над происходящим. Это предъявляет особые требования к руководителю, отвечающему за процесс планирования. Прежде чем проект продвинется к завершению, наверняка всплывет масса мелких проблем, каждая из которых требует своего решения. Однако, если руководитель будет слишком заботиться о каждой частности, будет потерян общий взгляд на весь процесс. Роль человека, осуществляющего координацию и планирование, близка к роли дирижера в оркестре, поскольку его первейшей работой является обеспечение гармонии между отдельными частями системы и людьми в их работе на общие цели.

Для того чтобы процесс планирования протекал успешно, необходима ясная, прямая связь между участниками работы. Каждому необходимо составить представление о своей роли в общей системе и понять отношение своей работы к работе коллег. Конечно, личная инициатива, важна, но ее необходима координировать в рамках общей работы.

Стадия пять: обратная связь и анализ

Процесс внесения новаций не всегда можно осуществлять точно и аккуратно. Постоянно возникают новые факторы, и любая новая информация может на него повлиять. По этой причине требуется метод регулярного анализа достигнутых успехов и изменения целей и планов.

Проиллюстрируем необходимость анализа своих действий примером двух рабочих, обновляющих потолок. Оба были квалифицированными мастерами и удачно работали в паре. Инструменты были принесены в комнату, она вскоре наполнилась штукатуркой, гвоздями, стремянками, плиткой, ручным и электроинструментом, досками и другими материалами. В центре комнаты установили большей пылесос, шланги которого извивались по полу. Оба с большим желанием принялись за работу, но значительную часть своего времени им пришлось тратить на поиск инструментов и на заботу о том, как бы не споткнуться о шланги пылесоса. Комната быстро пришла в состояние полного хаоса, где чего только не валялось на полу и практически некуда было ступить.

Хотя оба методично взялись за собственную работу, ни один из них не дал себе труда взглянуть на общее продвижение к цели. У них не заняло бы много времени убрать ненужные инструменты, сложить куда-нибудь материалы и подготовить подходящие условия для работы. Вместо этого они сами увеличили себе работу и испытали массу неудобств.

Вряд ли что может помешать творчеству сильнее, чем неэффективная организация личного труда и отсутствие порядка в приоритетах. Поскольку по своей природе творчество означает рост неопределенности, очень важно найти возможности для проведения анализа и установления обратной связи. Это позволит сократить риск расплескивания сил на не соответствующую цели или беспорядочную деятельность. Поддержание методического подхода, установление обратной связи в вопросах выполнения задачи и продвижения к цели, анализ порядка работы и уточнения планов и целей - это важная часть того, за что отвечает руководитель и способность к чему подвергается серьезной проверке, когда требуется новаторство.

Автор: Вудкок М., Фрэнсис Д. Источник: книга «Раскрепощеный менеджер. Для руководителя-практика»: Пер. с англ. - М.: «Дело».
Взято с: http://hr-portal.ru